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■ 大前提となるプロダクトライフサイクルマネジメント(PLM)

管理会計(基礎編)
前回」は、「値決めのための原価管理」の説明をしました。今回は、「原価企画」と「ライフサイクルコスティング」のお話なのですが、決定的に前回と異なるのは、考慮するコストの範囲です。
(基本的に、全ての要素を考慮したいので、製造業をベースに以下の説明を続けます)
前回は、あくまで期間損益ベースの値決めのお話だったため、相手にするコストも期間費用(1年限りのコスト)に限定されました。今回は、ある商品(製品)が企画されてから、終売になるまでの全期間にわたるコスト(または採算)を織り込んで売価をはじき出そうという考え方になります。
そのためには、まず大前提として、「プロダクト・ライフサイクル」が分かっていることが必要になります。
管理会計(基礎編)_プロダクトライフサイクル
業界や取扱商品(製品)によっていろいろな区分がありますが、おおむね、商品企画からサービス終了まで、上記のような軌跡をたどることになります。
このように、特定の商品の誕生からその死(商売終了)までを、一貫して管理することをPLM(Product Life ?cycle Management:プロダクトライフサイクルマネジメント)といいます。

■ プロダクト・ライフサイクル・コスティングで生涯獲得利益を確保する

プロダクト・ライフサイクルのその時々で、考えられる支出をすべて洗い出し、「生涯総費用」が「生涯獲得収益」を上回らないようにコストコントロールするやり方を「プロダクト・ライフサイクル・コスティング」といいます。
まず、生涯販売(≒生産)数量をはじき出し、数量比例で発生する変動費(材料費など)と、生産または販売想定数量をベースに、生産ライン構築費や販売体制の整備費用(固定費になりますね)を求めます。
ここで、留意すべきは、「生産終了点」または「販売終了点」以降にかかるコストを忘れずに計上することです。下記の例では、それぞれ「製造設備廃棄費用」「保守費」にそれらを代表させています。
管理会計(基礎編)_プロダクトライフサイクル・コスト
あとは、
① 生涯総費用 ÷ 生涯販売数量 = 製品単位当たりコスト
を求めて、
② 売価 > 製品単位当たりコスト
になるように、売単価を決定すればよくなります。
ただですね、コンサルタントは簡単にこのように言うのですが、実際はあまりうまくいきません。なぜなら、
① この売価設定は、試作前の商品企画段階でやらないといけないため、不確実性が高い
② そもそも、売価自体が、生涯販売数量に影響するため、計算が再帰的になる
からです。
不確実性が高いのは、投資が先行し、収益化が遅行するからです。下図をご覧ください。
管理会計(基礎編)_プロダクトライフサイクル採算
この説例では、量産化のフェーズⅡの後期にようやく累積損益がプラスになります。10期あるライフサイクルの8期目にならないと黒字にならない、程度の話はごろごろしています。目が出るまで、長い赤字期間のあいだは、うまく数量増と追加コストの削減に気を使わなければなりません。

■ プロダクト・ライフサイクル・コスティングをうまく機能させるために

前章で挙げた2つの課題に対する処方箋はないものでしょうか。
筆者の経験から何とかこの2つは提案することができます。
① プロダクト・ライフサイクルの間、何度もライフサイクル採算をシミュレーションできるようにする
② 初期のコスト見積り(これを「原価企画」という)の精度を上げる
①については、「CVP分析」に「標準原価」と「販売予測」を組み合わせた仕組みを作り上げます。任意のポイントで、都度都度、生涯獲得利益を計算しながら、売価改訂したり、生産数量や販売期間を調整したりします。
(これ以上の説明は、シミュレーション機能の設計の話になるため、ここでは割愛します)
②については、「バリューエンジニアリング(VE)」の実施と「コストテーブル」の作成が具体的な解決策となります。

1.バリューエンジニアリング

顧客が欲しい商品について、顧客がどれだけ、何に対してお金を払う価値があるのか、「機能」別に整理します。その「機能」実現にかかる「コスト」を算出します。
「機能」 ÷ 「コスト」 = 「価値」
という算式で「価値」を計算し、これを最大化するように代替手段を考えます。材料の見直しや、生産方法(加工法)の選択、デザインや設計のやり直しを行います。
下記は、腕時計を例にしたものです。
管理会計(基礎編)_バリューエンジニアリング
機能が盛り盛りであれば顧客が喜ぶとは限りません。要は、顧客が欲しい機能を一番安い方法で、ということです。顧客が買いたいなと思う商品価値とは、「機能価値」と「犠牲価値(お客様が支払うお金)」の差額だからです。
2.コストテーブル
VEを実施する際に、選択する代替手段ごとに、いくらのコストがかかるか、いわゆる見積りができるように、たとえば、使用する材料については、材質ごと、規格(大きさや品質など)ごとに、所定の原価があらかじめ分かっていると便利です。
下記は、材料費と加工費の一例です。
管理会計(基礎編)_コストテーブル

■ 原価企画の重要性が高まっている

ものづくりのやり方が変わってきていることに対応して、コストダウンのポイントも変化してきています。
従来は、少品種大量生産で、顧客の嗜好もマス市場向けのスペックで十分事が足りていました。したがって、下記のような特徴がありました。
① 設計やデザインの初期費用は小さくて済む
② 商品ライフサイクルが長いので、ものを作りながら、工員の習熟度を上げることによって、徐々に歩留りの向上などにより、コストダウンに長い目で取り組むことができる
③ 設備投資も、作るものがある程度決まっているので、専用機が使用でき、直接費用として認識しやすい
それが、最近は、多品種少量生産を強いられ、顧客の嗜好も非常に多様化したため、あらかじめ機能をシリーズ化することを前提にしたスペック(共通プラットフォーム + バリエーション)づくりが前提となりました。
① 設計やデザインといった初期費用が結構大きくなってきた
② 商品ライフサイクルが短くなり、すぐに生産終了となってしまうため、作り始めてからのコストダウンの取り組みは、その機会が無くなってしまった
③ どうしても多品種生産を強いられるため、汎用機を使用せざるを得ず、かつ段取り替えが多発することで、間接費用の比率が高くなってしまう
ライフサイクルの変化については、下図のような表現が有名です。
管理会計(基礎編)_プロダクトライフサイクルの変化
生産開始後の「経験曲線」によるコストダウンができなくなったため、作り始める前の「商品企画・設計」段階で、コストも設計してしまおう(コストの作りこみともいう)という動きが活発になりました。この行為を一般には「原価企画」というのですが、これについては、プロダクト・ライフサイクル目線で、いつコストが決まるか、どの時点でコストが大量に発生するか、2つの曲線で説明する図が有名です。
管理会計(基礎編)_プロダクトライフサイクルとコスト
この図には、2つのメッセージが込められています。
① コストは、モノを作り始める前の、企画・設計段階の裁量で決まる範囲がほとんど
② しかし、コストの大半は、モノを作り始めてから発生するため、いったんモノを作り始めてしまうと、コストダウンのための裁量の余地はほぼない
最後に、今回説明したことを、全て十分にやり切れているメーカーはそうそう存在していませんので、焦りは禁物です。
マーケッター、設計者、セールスパーソン、製造現場の担当者それぞれと、管理会計担当者が、ひざを突き合わせて「ちみちみ」とすり合せしなければ、原価企画はもとより画期的なコストダウンは実現しません。
そういうお手伝いをするのが筆者の仕事のひとつでもあるのですが。。。
管理会計(基礎編)_値決めのための原価企画とライフサイクルコスティング

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http://keieikanrikaikei.com/wp-content/uploads/2015/03/9313ed6460f7d58b8e62d9b27fdfc19d-e1428166718340.jpghttp://keieikanrikaikei.com/wp-content/uploads/2015/03/9313ed6460f7d58b8e62d9b27fdfc19d-150x150.jpg小林 友昭管理会計(基礎編)■ 大前提となるプロダクトライフサイクルマネジメント(PLM) 「前回」は、「値決めのための原価管理」の説明をしました。今回は、「原価企画」と「ライフサイクルコスティング」のお話なのですが、決定的に前回と異なるのは、考慮するコストの範囲です。 (基本的に、全ての要素を考慮したいので、製造業をベースに以下の説明を続けます) 前回は、あくまで期間損益ベースの値決めのお話だったため、相手にするコストも期間費用(1年限りのコスト)に限定されました。今回は、ある商品(製品)が企画されてから、終売になるまでの全期間にわたるコスト(または採算)を織り込んで売価をはじき出そうという考え方になります。 そのためには、まず大前提として、「プロダクト・ライフサイクル」が分かっていることが必要になります。 業界や取扱商品(製品)によっていろいろな区分がありますが、おおむね、商品企画からサービス終了まで、上記のような軌跡をたどることになります。 このように、特定の商品の誕生からその死(商売終了)までを、一貫して管理することをPLM(Product Life ?cycle Management:プロダクトライフサイクルマネジメント)といいます。 ■ プロダクト・ライフサイクル・コスティングで生涯獲得利益を確保する プロダクト・ライフサイクルのその時々で、考えられる支出をすべて洗い出し、「生涯総費用」が「生涯獲得収益」を上回らないようにコストコントロールするやり方を「プロダクト・ライフサイクル・コスティング」といいます。 まず、生涯販売(≒生産)数量をはじき出し、数量比例で発生する変動費(材料費など)と、生産または販売想定数量をベースに、生産ライン構築費や販売体制の整備費用(固定費になりますね)を求めます。 ここで、留意すべきは、「生産終了点」または「販売終了点」以降にかかるコストを忘れずに計上することです。下記の例では、それぞれ「製造設備廃棄費用」「保守費」にそれらを代表させています。 あとは、 ① 生涯総費用 ÷ 生涯販売数量 = 製品単位当たりコスト を求めて、 ② 売価 > 製品単位当たりコスト になるように、売単価を決定すればよくなります。 ただですね、コンサルタントは簡単にこのように言うのですが、実際はあまりうまくいきません。なぜなら、 ① この売価設定は、試作前の商品企画段階でやらないといけないため、不確実性が高い ② そもそも、売価自体が、生涯販売数量に影響するため、計算が再帰的になる からです。 不確実性が高いのは、投資が先行し、収益化が遅行するからです。下図をご覧ください。 この説例では、量産化のフェーズⅡの後期にようやく累積損益がプラスになります。10期あるライフサイクルの8期目にならないと黒字にならない、程度の話はごろごろしています。目が出るまで、長い赤字期間のあいだは、うまく数量増と追加コストの削減に気を使わなければなりません。 ■ プロダクト・ライフサイクル・コスティングをうまく機能させるために 前章で挙げた2つの課題に対する処方箋はないものでしょうか。 筆者の経験から何とかこの2つは提案することができます。 ① プロダクト・ライフサイクルの間、何度もライフサイクル採算をシミュレーションできるようにする ② 初期のコスト見積り(これを「原価企画」という)の精度を上げる ①については、「CVP分析」に「標準原価」と「販売予測」を組み合わせた仕組みを作り上げます。任意のポイントで、都度都度、生涯獲得利益を計算しながら、売価改訂したり、生産数量や販売期間を調整したりします。 (これ以上の説明は、シミュレーション機能の設計の話になるため、ここでは割愛します) ②については、「バリューエンジニアリング(VE)」の実施と「コストテーブル」の作成が具体的な解決策となります。 1.バリューエンジニアリング 顧客が欲しい商品について、顧客がどれだけ、何に対してお金を払う価値があるのか、「機能」別に整理します。その「機能」実現にかかる「コスト」を算出します。 「機能」 ÷ 「コスト」 = 「価値」 という算式で「価値」を計算し、これを最大化するように代替手段を考えます。材料の見直しや、生産方法(加工法)の選択、デザインや設計のやり直しを行います。 下記は、腕時計を例にしたものです。 機能が盛り盛りであれば顧客が喜ぶとは限りません。要は、顧客が欲しい機能を一番安い方法で、ということです。顧客が買いたいなと思う商品価値とは、「機能価値」と「犠牲価値(お客様が支払うお金)」の差額だからです。 2.コストテーブル VEを実施する際に、選択する代替手段ごとに、いくらのコストがかかるか、いわゆる見積りができるように、たとえば、使用する材料については、材質ごと、規格(大きさや品質など)ごとに、所定の原価があらかじめ分かっていると便利です。 下記は、材料費と加工費の一例です。 ■ 原価企画の重要性が高まっている ものづくりのやり方が変わってきていることに対応して、コストダウンのポイントも変化してきています。 従来は、少品種大量生産で、顧客の嗜好もマス市場向けのスペックで十分事が足りていました。したがって、下記のような特徴がありました。 ① 設計やデザインの初期費用は小さくて済む ② 商品ライフサイクルが長いので、ものを作りながら、工員の習熟度を上げることによって、徐々に歩留りの向上などにより、コストダウンに長い目で取り組むことができる ③ 設備投資も、作るものがある程度決まっているので、専用機が使用でき、直接費用として認識しやすい それが、最近は、多品種少量生産を強いられ、顧客の嗜好も非常に多様化したため、あらかじめ機能をシリーズ化することを前提にしたスペック(共通プラットフォーム + バリエーション)づくりが前提となりました。 ① 設計やデザインといった初期費用が結構大きくなってきた ② 商品ライフサイクルが短くなり、すぐに生産終了となってしまうため、作り始めてからのコストダウンの取り組みは、その機会が無くなってしまった ③ どうしても多品種生産を強いられるため、汎用機を使用せざるを得ず、かつ段取り替えが多発することで、間接費用の比率が高くなってしまう ライフサイクルの変化については、下図のような表現が有名です。 生産開始後の「経験曲線」によるコストダウンができなくなったため、作り始める前の「商品企画・設計」段階で、コストも設計してしまおう(コストの作りこみともいう)という動きが活発になりました。この行為を一般には「原価企画」というのですが、これについては、プロダクト・ライフサイクル目線で、いつコストが決まるか、どの時点でコストが大量に発生するか、2つの曲線で説明する図が有名です。 この図には、2つのメッセージが込められています。 ① コストは、モノを作り始める前の、企画・設計段階の裁量で決まる範囲がほとんど ② しかし、コストの大半は、モノを作り始めてから発生するため、いったんモノを作り始めてしまうと、コストダウンのための裁量の余地はほぼない 最後に、今回説明したことを、全て十分にやり切れているメーカーはそうそう存在していませんので、焦りは禁物です。 マーケッター、設計者、セールスパーソン、製造現場の担当者それぞれと、管理会計担当者が、ひざを突き合わせて「ちみちみ」とすり合せしなければ、原価企画はもとより画期的なコストダウンは実現しません。 そういうお手伝いをするのが筆者の仕事のひとつでもあるのですが。。。現役の経営コンサルタントが管理会計をテーマに情報発信します