Pocket

■ マネシタ電器返上! パナソニックの連結経営管理の進化が止まらない

一昔前、ソニーが新製品を上市し、すぐに松下電器が追随するという構図があった時代がありました。現時点でも電器/電機業界で、異彩を放っている両社ですが、今回は経営のお話し。

ソニーは、モルモット企業を自認しており、日本で初めてトラッキングストックを導入(2001年)するなど、コーポレートガバナンスの進化において、日本企業をリードしていく立場であり続けています。

⇒「曲がり角の執行役員制度(上)廃止企業、相次ぐ 統治改革で見直し機運 - 執行役員制度導入と会社機関設置の思想を振り返る!
⇒「曲がり角の執行役員制度(下)機能強化へ「1年契約」 結果責任で緊張感保つ  - 執行役員制度のメリットを引き出す方法とは?

ソニーがコーポレートガバナンスで日本の製造業をリードしていくなら、パナソニックは、事業ポートフォリオ管理手法で日本の製造業のリーディングカンパニーといっても過言ではありません。

⇒「パナソニック、資本コスト管理体制を事業部別に 来月から 中長期の成長に備え(1)
⇒「パナソニック、資本コスト管理体制を事業部別に 来月から 中長期の成長に備え(2)
⇒「パナソニック、資本コスト管理体制を事業部別に 来月から 中長期の成長に備え(3)
⇒「パナソニック、事業部が自ら「増減資」 来期から 新制度で資本コストの意識一段と

パナソニックは、「CCM:キャピタルコストマネジメント」という管理手法で43事業部の収益性を管理しています。

CCM = 事業利益 - 投下資本コスト
           = 事業利益 - 投下資産 × 期待収益率

(下図は、2015年3月11日付の日本経済新聞(朝刊)に掲載された記事に付されたCCM概要イメージの引用)

経営管理会計トピック_20150311日経新聞朝刊_パナソニックCCM

パナソニックは、43事業部ごとに、約4~16%の期待収益率を設定し、事業部ごとに投下資産を自律的にコントロールできるように社内資本金に相当する金額を増減資する権限も事業部に与えました。

損益計算書(P/L)上の営業利益を事業別に把握することですら、汲汲としているグローバル製造業を尻目に、パナソニックの連結業績管理手法の進化は留まるところを知りません。そして、ついに、財務会計上の投資/資本メカニズムにまで踏み込むことを発表しました。これは、世の管理会計の教科書が理論上の理想像としてしか提示していなかった経営モデルを実践しようとする点で画期的なことです。

 

資本連結を事業別業績管理に導入を決定!-中間持株会社と地域統括会社(RHQ)へ

今回の議論の発端となった新聞記事は次の通り。

2016/12/23付 |日本経済新聞|朝刊 パナソニック、海外子会社を再編 今期 買収防衛策も廃止

(注)日本経済新聞の記事へ直接リンクを貼ることは同社が禁じています。お手数ですが、一旦上記リンクで同社TOPページに飛んでいただき、上記リード文を検索すればお目当ての記事までたどり着くことができます

「パナソニックは22日、海外子会社を再編すると発表した。全額出資のオランダ子会社を2017年3月に海外を統括する中間持ち株会社に変える。各地域の統括会社が持つ機能を移管し、M&A(合併・買収)や大型の投資に対応できる体制にする。」

本記事の概要をかいつまんで説明すると、グループ本社のパナソニックの下に、親会社100%出資の中間持株会社(それが地域を代表する場合には、RHQとなる)を構え、世界中で事業を営んでいる法人をその資本系列に収めようとする試みです。

1)海外子会社への出資業務や配当金管理を担うオランダの子会社「パナソニック ホールディングオランダ(PHN)」に持ち株会社の機能を持たせる
2)成長率が大きく出資案件も多い北米子会社「パナソニック ノースアメリカ」の全株式をパナソニック本社からPHNに移す。その他の海外子会社も原則、PHN傘下へ
3)投資や融資の管理を強化するために、PHNへ経理・財務、経営企画の部門も設けるほかガバナンス強化で監査や税務の機能も本社から移す
4)国内は、中間持株会社を新設。傘下に置く子会社は今後検討とするが、三洋電機(大阪市)や液晶パネルを製造販売するパナソニック液晶ディスプレイ(兵庫県姫路市)が候補となる

そのメリットは、
・海外事業会社
パナソニックは海外事業で利益の大半を稼ぐ収益構造になっている。今後も海外市場で成長するには海外子会社同士で機動的に資金を融通しやすくするため

・国内事業会社
低収益の子会社が多い国内は投資資金の早期回収が課題になっているため、投資の視点からより厳しく子会社を管理できるようにするため

パナソニックの意図を図示すると下記の通り。

業績管理会計(入門編)_パナソニックの資本連結

 

■ 日系グローバル製造業における資本連結管理を選好したくなる理由とは?

資本の論理を正しくグループ企業の事業ポートフォリオ経営に活かすためには、中間持株会社や、海外統括会社を設立し、「資本連結」の筋を通した現地法人の業績管理をする方がシンプルでスッキリします。投資した分のリターンがどれくらいかを測ることができるメリットは、昨今のP/L中心の業績評価から、CCMやROICといった投下資本(資産)に対してどれくらいの投資対効果があったかという投資リターンによる各事業の業績評価を可能にすることです。

業績管理会計(入門編)_事業ポートフォリオ管理とBS

それは、一重に、貸借対照表(B/S)の、借方(資金投下)と貸方(調達調達)のバランスを見るだけで、事業ごとへの投下資本の投資採算性が明確になることを意味しています。どこの地域に重点的に投資を集中させるとグループ全体の事業採算性が上がるか、どの事業に集中投資すれば、将来の企業価値が増大するか、RHQや中間持株会社のB/Sを見るだけで判別することができます。

そのことは、昨今の企業経営において、事業丸ごと、M&Aで売買対象とし、事業ポートフォリオ管理が、企業業績をコントロールする術として、日系グローバル製造業にも浸透してきたことを意味します。どの事業が儲かっているのか儲かっていないのか、事業を売却や買収する際に、適正な価格はどれくらいか。そりゃ、中間持株会社のB/S上で、明らかになっていれば、経営者は経営判断には困らないと考えるのも無理はありません。でも実際の企業活動を見てみると、事はそんなに簡単なことではないようです。

 

■ 日系グローバル製造業における事業管理は、きめ細かい製品ポートフォリオ管理と暗黙知の活用にある!

管理会計は、現場重視であるべきです。日系グローバル製造業の現場で起きている実態は下図の通り。

業績管理会計(入門編)_資本連結と管理連結の対立

(1)資本関係の複雑性
各種M&A施策の結果、歴史的経緯から、グループ本社からの直接出資や、RHQを通した間接保有、現地パートナー企業からの部分出資受け入れなど、投資とリターンの対称性が管理者が満足するほど、一致する例はほぼありません。

(2)きめ細かい製品別ポートフォリオ管理
日系製造業は、外国企業に比べて相対的に、採算性評価対象とする単位が細かい傾向があります。管理単位が細かいと、管理対象に集約できる業績指標にも限界が出てきます。営業利益ならまだしも、売上総利益(粗利)や時には売上高しか分類できない場合もあります。

(3)完全事業部制と一部事業部制
日系製造業は、ひとつの事業を独立的に営むことがありません。例えば、生産は、全社でひとつの生産機能子会社に一手に任せていたり、購買(いわゆる集中購買、代表購買)、品質保証やクレーム処理、アフターサービス等、本来は独立したビジネスに必要な機能を、本社コーポレートに集約している場合があります。それゆえ、形式的に中間持株会社を設けていようとも、各事業を営むにあたって、必須な業務機能サービスを別法人(機能子会社やグループ本社の場合が多い)から受ける必要があります。

(4)グループ連結での暗黙知や知財権の有効利用
日系製造業では、グループ内での機動的な経営資源の配分や、技術特性や社内人脈に基づく暗黙知で他社との差別化を図る高付加価値機能の開発、低コストでの生産でこれまで勝負してきました。欧米企業張りの、投資収益性で事業評価することも、行き過ぎれば、これまでの日本企業の勝ちパターンを捨ててしまうことになります。グループ共有の知財権や社内人脈によるパワーは、個別の事業へ財務的「資本」として配分することは難しいものがあります。

筆者は、管理会計学の一学徒として、純粋に管理会計/経営管理の理論も究めたいと日々精進していますが、一方で、現場で通用する実践知の蓄積も身につけたいと考えています。欧米企業との競争や、昨今流行のコーポレートガバナンス改革による外国人投資家からの出資増を期待するなど、日系グローバル製造業でも、事業ポートフォリオ管理を経営者や投資家に分かりやすく説明することの重要は理解しているつもりです。しかしながら、そのことが、従来の日本企業の現場管理の強みを壊すきっかけとなっては元も子もありません。

パナソニックのグループ連結経営の進展の速さと目標としている水準の高さには頭が下がる思いですが、どうぞ、御社への導入にあたっては、資本連結管理の功罪と、自社の現在における経営管理能力の水準をきちんと値踏みしてから、十分にメリットを享受できると判断してから決断して頂くことを願ってやみません。

業績管理会計(入門編)_パナソニック、海外子会社を再編 今期 買収防衛策も廃止 - (考察)日系グローバル製造業の連結業績管理に資本連結を持ち込む是非

(注)職業倫理の問題から、公開情報に基づいた記述に徹します。また、それに対する意見表明はあくまで個人的なものであり、筆者が属するいかなる組織・団体の見解とも無関係です。

(Visited 72 times, 1 visits today)
Pocket

業績管理会計(入門編)パナソニック、海外子会社を再編 今期 買収防衛策も廃止 - (考察)日系グローバル製造業の連結業績管理に資本連結を持ち込む是非http://keieikanrikaikei.com/wp-content/uploads/2015/03/9313ed6460f7d58b8e62d9b27fdfc19d-e1428166718340.jpghttp://keieikanrikaikei.com/wp-content/uploads/2015/03/9313ed6460f7d58b8e62d9b27fdfc19d-150x150.jpg小林 友昭業績管理会計(入門編)M&A,トラッキングストック,パナソニック,CCM,事業ポートフォリオ,ソニー,一部事業部制,知財権,暗黙知,業績管理会計,キャピタルコストマネジメント,中間持ち株会社,地域統括会社,RHQ,資本連結,管理連結,完全事業部制■ マネシタ電器返上! パナソニックの連結経営管理の進化が止まらない 一昔前、ソニーが新製品を上市し、すぐに松下電器が追随するという構図があった時代がありました。現時点でも電器/電機業界で、異彩を放っている両社ですが、今回は経営のお話し。 ソニーは、モルモット企業を自認しており、日本で初めてトラッキングストックを導入(2001年)するなど、コーポレートガバナンスの進化において、日本企業をリードしていく立場であり続けています。 ⇒「曲がり角の執行役員制度(上)廃止企業、相次ぐ 統治改革で見直し機運 - 執行役員制度導入と会社機関設置の思想を振り返る!」 ⇒「曲がり角の執行役員制度(下)機能強化へ「1年契約」 結果責任で緊張感保つ  - 執行役員制度のメリットを引き出す方法とは?」 ソニーがコーポレートガバナンスで日本の製造業をリードしていくなら、パナソニックは、事業ポートフォリオ管理手法で日本の製造業のリーディングカンパニーといっても過言ではありません。 ⇒「パナソニック、資本コスト管理体制を事業部別に 来月から 中長期の成長に備え(1)」 ⇒「パナソニック、資本コスト管理体制を事業部別に 来月から 中長期の成長に備え(2)」 ⇒「パナソニック、資本コスト管理体制を事業部別に 来月から 中長期の成長に備え(3)」 ⇒「パナソニック、事業部が自ら「増減資」 来期から 新制度で資本コストの意識一段と」 パナソニックは、「CCM:キャピタルコストマネジメント」という管理手法で43事業部の収益性を管理しています。 CCM = 事業利益 - 投下資本コスト            = 事業利益 - 投下資産 × 期待収益率 (下図は、2015年3月11日付の日本経済新聞(朝刊)に掲載された記事に付されたCCM概要イメージの引用) パナソニックは、43事業部ごとに、約4~16%の期待収益率を設定し、事業部ごとに投下資産を自律的にコントロールできるように社内資本金に相当する金額を増減資する権限も事業部に与えました。 損益計算書(P/L)上の営業利益を事業別に把握することですら、汲汲としているグローバル製造業を尻目に、パナソニックの連結業績管理手法の進化は留まるところを知りません。そして、ついに、財務会計上の投資/資本メカニズムにまで踏み込むことを発表しました。これは、世の管理会計の教科書が理論上の理想像としてしか提示していなかった経営モデルを実践しようとする点で画期的なことです。   ■ 資本連結を事業別業績管理に導入を決定!-中間持株会社と地域統括会社(RHQ)へ 今回の議論の発端となった新聞記事は次の通り。 2016/12/23付 |日本経済新聞|朝刊 パナソニック、海外子会社を再編 今期 買収防衛策も廃止 (注)日本経済新聞の記事へ直接リンクを貼ることは同社が禁じています。お手数ですが、一旦上記リンクで同社TOPページに飛んでいただき、上記リード文を検索すればお目当ての記事までたどり着くことができます 「パナソニックは22日、海外子会社を再編すると発表した。全額出資のオランダ子会社を2017年3月に海外を統括する中間持ち株会社に変える。各地域の統括会社が持つ機能を移管し、M&A(合併・買収)や大型の投資に対応できる体制にする。」 本記事の概要をかいつまんで説明すると、グループ本社のパナソニックの下に、親会社100%出資の中間持株会社(それが地域を代表する場合には、RHQとなる)を構え、世界中で事業を営んでいる法人をその資本系列に収めようとする試みです。 1)海外子会社への出資業務や配当金管理を担うオランダの子会社「パナソニック ホールディングオランダ(PHN)」に持ち株会社の機能を持たせる 2)成長率が大きく出資案件も多い北米子会社「パナソニック ノースアメリカ」の全株式をパナソニック本社からPHNに移す。その他の海外子会社も原則、PHN傘下へ 3)投資や融資の管理を強化するために、PHNへ経理・財務、経営企画の部門も設けるほかガバナンス強化で監査や税務の機能も本社から移す 4)国内は、中間持株会社を新設。傘下に置く子会社は今後検討とするが、三洋電機(大阪市)や液晶パネルを製造販売するパナソニック液晶ディスプレイ(兵庫県姫路市)が候補となる そのメリットは、 ・海外事業会社 パナソニックは海外事業で利益の大半を稼ぐ収益構造になっている。今後も海外市場で成長するには海外子会社同士で機動的に資金を融通しやすくするため ・国内事業会社 低収益の子会社が多い国内は投資資金の早期回収が課題になっているため、投資の視点からより厳しく子会社を管理できるようにするため パナソニックの意図を図示すると下記の通り。   ■ 日系グローバル製造業における資本連結管理を選好したくなる理由とは? 資本の論理を正しくグループ企業の事業ポートフォリオ経営に活かすためには、中間持株会社や、海外統括会社を設立し、「資本連結」の筋を通した現地法人の業績管理をする方がシンプルでスッキリします。投資した分のリターンがどれくらいかを測ることができるメリットは、昨今のP/L中心の業績評価から、CCMやROICといった投下資本(資産)に対してどれくらいの投資対効果があったかという投資リターンによる各事業の業績評価を可能にすることです。 それは、一重に、貸借対照表(B/S)の、借方(資金投下)と貸方(調達調達)のバランスを見るだけで、事業ごとへの投下資本の投資採算性が明確になることを意味しています。どこの地域に重点的に投資を集中させるとグループ全体の事業採算性が上がるか、どの事業に集中投資すれば、将来の企業価値が増大するか、RHQや中間持株会社のB/Sを見るだけで判別することができます。 そのことは、昨今の企業経営において、事業丸ごと、M&Aで売買対象とし、事業ポートフォリオ管理が、企業業績をコントロールする術として、日系グローバル製造業にも浸透してきたことを意味します。どの事業が儲かっているのか儲かっていないのか、事業を売却や買収する際に、適正な価格はどれくらいか。そりゃ、中間持株会社のB/S上で、明らかになっていれば、経営者は経営判断には困らないと考えるのも無理はありません。でも実際の企業活動を見てみると、事はそんなに簡単なことではないようです。   ■ 日系グローバル製造業における事業管理は、きめ細かい製品ポートフォリオ管理と暗黙知の活用にある! 管理会計は、現場重視であるべきです。日系グローバル製造業の現場で起きている実態は下図の通り。 (1)資本関係の複雑性 各種M&A施策の結果、歴史的経緯から、グループ本社からの直接出資や、RHQを通した間接保有、現地パートナー企業からの部分出資受け入れなど、投資とリターンの対称性が管理者が満足するほど、一致する例はほぼありません。 (2)きめ細かい製品別ポートフォリオ管理 日系製造業は、外国企業に比べて相対的に、採算性評価対象とする単位が細かい傾向があります。管理単位が細かいと、管理対象に集約できる業績指標にも限界が出てきます。営業利益ならまだしも、売上総利益(粗利)や時には売上高しか分類できない場合もあります。 (3)完全事業部制と一部事業部制 日系製造業は、ひとつの事業を独立的に営むことがありません。例えば、生産は、全社でひとつの生産機能子会社に一手に任せていたり、購買(いわゆる集中購買、代表購買)、品質保証やクレーム処理、アフターサービス等、本来は独立したビジネスに必要な機能を、本社コーポレートに集約している場合があります。それゆえ、形式的に中間持株会社を設けていようとも、各事業を営むにあたって、必須な業務機能サービスを別法人(機能子会社やグループ本社の場合が多い)から受ける必要があります。 (4)グループ連結での暗黙知や知財権の有効利用 日系製造業では、グループ内での機動的な経営資源の配分や、技術特性や社内人脈に基づく暗黙知で他社との差別化を図る高付加価値機能の開発、低コストでの生産でこれまで勝負してきました。欧米企業張りの、投資収益性で事業評価することも、行き過ぎれば、これまでの日本企業の勝ちパターンを捨ててしまうことになります。グループ共有の知財権や社内人脈によるパワーは、個別の事業へ財務的「資本」として配分することは難しいものがあります。 筆者は、管理会計学の一学徒として、純粋に管理会計/経営管理の理論も究めたいと日々精進していますが、一方で、現場で通用する実践知の蓄積も身につけたいと考えています。欧米企業との競争や、昨今流行のコーポレートガバナンス改革による外国人投資家からの出資増を期待するなど、日系グローバル製造業でも、事業ポートフォリオ管理を経営者や投資家に分かりやすく説明することの重要は理解しているつもりです。しかしながら、そのことが、従来の日本企業の現場管理の強みを壊すきっかけとなっては元も子もありません。 パナソニックのグループ連結経営の進展の速さと目標としている水準の高さには頭が下がる思いですが、どうぞ、御社への導入にあたっては、資本連結管理の功罪と、自社の現在における経営管理能力の水準をきちんと値踏みしてから、十分にメリットを享受できると判断してから決断して頂くことを願ってやみません。 (注)職業倫理の問題から、公開情報に基づいた記述に徹します。また、それに対する意見表明はあくまで個人的なものであり、筆者が属するいかなる組織・団体の見解とも無関係です。現役の経営コンサルタントが管理会計をテーマに情報発信します