そうか、君は課長になったのか。(14)部下は与えられたもの - 全員の戦力を最大に高めよ

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■ 2:6:2の法則の中で課長ができることとは?

コンサルタントのつぶやき

このシリーズは、現在、東レ経営研究所特別顧問:佐々木常夫さんの16万部を超える「課長本」の決定版の1冊から、私が感銘を受けた言葉をご紹介(時には、私のつまらないコメント付きで)するものです。

佐々木さんのご紹介:オフィシャルサイト

部下は会社から課長に与えられたものです。天の采配です。その与えられた戦力を最大限生かして、いかに多くの仕事を上げるかが課長に課せられた使命といえます。その中で、よく言われるのが、「2:6:2の原則」です。

(参考)
⇒「怠けアリにも働きあり? 働き者休むと代わりに労働 北大チーム発表  -2:6:2の法則をご存知ですか?

組織の中には優秀な2割、凡庸な6割、怠惰な2割の構成員がいて、怠惰な2割を排除しても、残りの構成員が再び、2:6:2の割合に分かれるというやつです。課長の使命は、この集団全体の業務処理能力を高め、結果を極大化するところにあります。ところが、これを勘違いして、優秀な2割に仕事を集中させて、2割をフル稼働状態にすることで成果を出そうとします。しかしこの方法では、

1)チーム全体が底上げされないので、期待したほど成果が上がらない
2)優秀な2割が疲弊して、かえって生産性が落ちる

というデメリットの発生を避けることができません。むしろ、優秀な2割に仕事を集中させないような配慮の方を課長は意識的にやらないといけないのです。

 

■ 2:6:2の法則における佐々木さんの処方箋とは?

佐々木さんの対処法は簡潔明瞭です。

1)粘り強く指導することによって、仕事の遅い人、要領の悪い人の効率を上げることでチーム全体の業務処理能力を向上させる
2)課長が直接指導できないなら、優秀な2割を教育係にして、手が回らない部下の面倒を見てもらうようにする

佐々木さんのこの方針の根っこには、次のような信念が存在します。

1)そもそも、人間の能力にはそれほど大きな差があるわけではない
2)一般の会社での現場業務というものは、凡人にできないほど難しいものではない
3)ちょっと頭を使えばできる業務について、できる・できないと評価の差をつける程の必要性はない

一般の会社の大方の作業は、ちょっとした工夫次第で誰でもこなすことができます。確かに業務の出来栄えで若干の差が出ることもあるでしょうが、それが会社の方向を間違え指す程の大きな差に果たしてなるものでしょうか? にもかからず、小さな差を見つけては、針小棒大にあれこれと批判や非難をすることが、組織とその部下の成長のためになるとは決して思えません。

佐々木さんによると、むしろ重要なのは個々人のモチベーションを上げることだそうです。つまり、

仕事の結果に差をもたらすのは、能力というよりは熱意だからです。

 

■ 本当の育成はスキル向上かモチベーションの向上か?

この文章に激しく同意します。確かに、一見、経営コンサルタントという小難しく見える仕事を生業としていますが、主な領域は、経営管理の仕組み構築です。データサイエンティストのように統計解析のツールを駆使するのでもなく、高等数学を使うわけでもありません。たかが、四則演算だけで、営業や生産現場のKPIを計算し、トップマネジメントの経営判断の材料を提供します。そこでは、粘り強く担当者に真の経営課題を聞きだし、どういう風に課題解決施策を編み出していくのが早道か、そして解決施策を実行してどれだけの効果が見込めるか、地道にヒアリングして、仮説を提示し、実際にデータを検証して差異を分析し、再び仮説を練り直す、ひたすら泥臭く、粘り強い作業がもたらす効能だけを信じて仕事をしています。

そこには、ちょっと聞きかじったり、教科書を読んで分かった風なアイデアを振りまわしても、どうにもならない現場ならではの現実が実在します。泥臭く、ひとつずつ仮説を検証して、間違いを潰していく以外に成功への早道はない、と断言します。そこでは、もはや高いスキルとか、専門性の高い経験値とかは、あくまで、あったらいいな、程度のもので、最後はやる気と根性と、指導者の正しい方向付けの3つだけが、成功を保証するものだと信じています。

どうにも説教臭くて、申し訳ありません。m(_ _)m

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