■ 資本コスト管理を事業部別に
パナソニックが、資本コストを基準に各事業部の業績管理制度を進化させるとの記事がありました。資本コストを考慮して、投資収益性評価でもって事業価値を測るというのは、全社ベースではよくある話ですが、事業部ごとに異なる資本コストを適用して、それぞれの事業収益性を評価するとともに、全社（事業ポートフォリオ全体）で投資家の収益期待を超えようとする試みは、なかなか難易度が高いように見受けられます。
2015/3/11｜日本経済新聞｜朝刊
パナソニック、資本コスト管理体制を事業部別に 来月から 中長期の成長に備え
「パナソニックは４月から、資本コストを上回る利益を上げているかを測る経営指標「キャピタル・コスト・マネジメント（ＣＣＭ）」の運用を見直し、事業部ごとに管理する体制に改める。従来一律としていた投資家が期待する収益率を事業部ごとに定め、利益率や資産効率の改善につなげる。合理化にメドを付け、中長期の成長を目指す態勢づくりを急ぐ。」
下図は、2015年3月11日付の日本経済新聞（朝刊）に掲載された記事に付されたCCM概要イメージの転載になります。
■ CCMに対する理解を深めるためにまず基本から
「CCM」とは、「業績管理制度」の名称だと一見すると思いましたが、同時に「業績管理指標」の名称でもあるようです。
CCM ＝ 事業利益 － （投下資産 × 期待収益率）
＝ 事業利益 － 投下資産コスト
記事添付のチャートにもあるように、EVA（経済付加価値）の計算式をちょっとご紹介すると、
EVA ＝ NOPAT － （投下資産 × WACC（資本コスト））
となり、基本的に「EVA」と同様の思想で定義された業績評価指標であることが分かります。
この式は、
EVA ＝ （NOPAT ／ 投下資産）× 投下資産 － （投下資産 × WACC）
＝ ROIC × 投下資産 － （投下資産 × WACC）
＝ 投下資産 × （ROIC － WACC）
と変形でき、その事業に投下された資産が、実際に上げた投資収益率（ROIC）が、投資家から期待されている資本コスト（WACC）を上回っているとき、すなわち、スプレットが正の値になったとき、その事業価値が形成されている（事業価値が増殖している）と理解します（少なくとも投資家から見て）。
※ EVAは、企業財務コンサルティングファームのスターン・スチュワート社の登録商標
そのままでは文章に書けない（EVARと表記すべき）ので、EP：Economic Profit 等
の用語を使うのが一般的
※ NOPAT：Net operating profit after tax（税引後営業利益）
→ NOPAT ＝ EBIT × （１ － 実効税率）
→ EBIT：Earnings before Interests and Taxes
→ EBIT ＝ 税前利益 ＋ 支払利息 － 受取利息・配当金
or → EBIT ＝ 営業利益 ＋ 受取利息・配当金
※ WACC：Weighted Average Cost of Capital（加重平均資本コスト）
→債権者から調達した有利子負債、株主から調達した株式の両方から期待される収益
率を金額比で調整した平均的な資本コスト
しつこいようですが、投資収益率が資本コストを上回らないと、本当に儲かったとは言えない、ということです。したがって、ROEは、簿価上の自己資本額だけで割った利益率なので、本当の意味で、投資家（この場合は株主側のみ）の期待に応えているかを示す指標ではありません。
■ CCMに対する理解を深めるためにBefore／Afterを確認する
それでは、パナソニック版EPであるCCMの構造を図解します。
従来は、期待収益率を全社一律で8.4%と設定していましたので、全ての事業部にこのレートが適用されます。したがって、投下資産の規模に比例して（一定の収益率によって）、事業利益を計上することを期待されます。投資家（または投資家になり代わった本社管理組織）が、おのおのの事業に期待する収益率を超えないと、各事業は事業価値を創出したと評価されないため、この収益率を「ハードルレート」とも呼びます。
2015年4月からは、全社に課される期待収益率を9.0%に引き上げるとともに、43事業部ごとに、それぞれの新規投資のための資金ニーズ、為替や景気変動に対するボラティリティ、事業成長率などを勘案して、異なる期待収益率を、約4～16%の幅で設定することになります。
新聞記事によりますと、海外比率が高く内外の景気変動によって利益の振れ幅が大きいファクトリーオートメーション（FA）事業や電子部品事業は10%を上回る高い収益率を設定するのですが、内需向けが中心で、比較的安定した収益が見込める住宅関連事業などは低めの収益率を設定するそうです。
上記の説例ですと、高収益が期待される「事業部A」には最高の16%の期待収益率（これを達成してもらわないといけないとするハードルレート）を設定し、低位安定している「事業部B」には最低の4%の期待収益率を設定しています。
しかし、会社全体では、総資本（総資産）は2000あり、既に、会社全体で、投資家（債権者＋株主）には9.0%のリターンをお約束しているので、投下資本全額の資金制約から、「事業部B」から「事業部A」への「330」だけのアセットアロケーション（より儲かる事業部Aへ優先的に資金配分）をする必要があります。
このことは、実務的には、予算会議での会話が劇的に変わることを想像させます。これまでは、「事業部B」は、1500もの多額の投下資本を預かる身でありながら、8.4%もの高い収益率を上げることはできない、でも事業競争力を維持するためには、再投資の資金ニーズが必要であるといわれ、本社側も渋々新規投資案件を許してしまいがちです。
しかし、事業部ごとに期待収益率を設定できるようになることで、逆に、資金規律を厳格にして、投資家目線で、より高い収益率が見込める事業部Aへ優先的に資金を配分することを、具体的な数値「期待収益率：16.0%」「事業利益：133」「投下資産：830」で示すことによって、事業部Bからの投資依頼をきっぱり断ることができます。
ここまで、CCMの基本構造を説明してきましたが、
① 事業利益と投下資産の具体的な決め方
② 事業部ごとに異なる期待収益率の設定方法
について、もう少し解説する必要があるようです。
これらについては、引き続き、続編にて説明をしてきたいと思います。
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