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■ ソニーがエレキ事業を完全分社化するのは管理会計的に得か?

経営管理会計トピック
ソニーが、エレキ事業も完全分社化する方向で新中計を発表しました。R&D機能などは、本社に残るので、完全な純粋持ち株会社へ移行ではないのですが、では管理会計的にどういう損得があるのか、検証してみたいと思います。
まず、1面の記事から。

2015/2/19|日本経済新聞|朝刊 ソニー、全事業分社 AV機器10月、「ウォークマン」も

(注)日本経済新聞の記事へ直接リンクを貼ることは同社が禁じています。お手数ですが、一旦上記リンクで同社TOPページに飛んでいただき、上記リード文を検索すればお目当ての記事までたどり着くことができます

「ソニーは18日、本体で手掛けるエレクトロニクス事業の全事業を順次、分社する方針を明らかにした。まず携帯音楽プレーヤー「ウォークマン」やブルーレイ・ディスク録画再生機などを扱うAV(音響・映像)事業を10月1日をめどに分社する。競争環境は厳しさを増している。意思決定を速めて環境変化に素早く対応し、利益重視の経営を徹底する。」
次に、3面の記事のリード文です。

2015/2/19|日本経済新聞|朝刊
ソニー、再建へ小さな本社 規模より効率重視 経営指標「ROE」最重要に

「ソニーは18日、中期経営方針説明会を開き、すべての事業を分社する方針を明らかにした。携帯音楽プレーヤー「ウォークマン」などを手掛けるAV(音響・映像)機器事業は10月をメドに、デバイスやデジタルカメラ事業も順次分社する。自己資本利益率(ROE)を最重要の経営指標に位置づけ、規模を追ってきたこれまでの戦略を見直す。「小さな本社」にして資本効率を重視する経営にカジを切り、再建を確実にする考えだ。」
ちなみに、記事の大元であるソニーのプレスリリースはこちら。
⇒「ソニー株式会社 2015~2017年度中期経営方針(プレスリリース)
⇒「経営方針説明会 プレゼンテーション資料(PDF)

■ エレキ事業の完全分社化の狙い

平井一夫社長による説明内容を解釈するに、エレクトロニクス完全分社化の狙いは次の通りです。
1.意思決定の早期化
① 小さな本社(経営企画とR&D)にして、経営の意思決定スピードを速める
② 組織の階層を減らし、事業運営に対する指示出しの意思決定を速める

2.事業ポートフォリオ管理の徹底

① 分社化された事業に関する結果・説明責任を明確にする
② M&Aによる事業再編を容易にする
1.については、組織戦略の話なので、別段、管理会計を持ち出すまでのことではありません。これまでは、CEOの下で、各エレキの事業統括が存在しており、一部はCEOから見て間接統治になっていたのですが、今回の組織変更の発表により、CEOが各BU(分社化された子会社)を直接統治する方向になるようです。
ただし、考えられる副作用については、どうしても管理会計的に一言申さざるを得ません。
この本社の意思決定スピードという点については、実地の製造業におけるコーポレートスタッフであった経験から申し上げると、製造子会社から各事業統括子会社へ、そして販売子会社へ、グループ内商流が錯綜する中で、事業間(分社間)の利害調整がますます大きな課題になるのだろうと推測します。
そこでは、移転価格税制対応を含めた仕切価格設定と、生産設備に対する稼働率保証(いわゆる固定費の回収とか、不稼働費、操業度差異の責任)のルール作りへのプレッシャーが大きくなりがちです。
そして、法務や人事といったコーポレートサービスに対する必要経費をどう分社化された各子会社に負担してもらうのか。P/L上の「費用戻入」か、S/S上の「受取配当金」か、まずこれはないと思いますが、B/S上の借入金/貸付金か。税務会計、制度会計の視点からも、グループ全体のキャッシュアウトを最小限にする工夫が必要になります。
ここで、税務の話に少し触れます。
分社化すると、これまで「単体法人税」対応だったものが、「グループ法人税制」の影響をますます受けるようになります(ちなみに、「連結納税制度」は、グループ法人税制体系内のひとつの選択肢となりました)。
分社化すると、単体法人税制に対して、
① 親子間の損益通算が不可(-)
② 子会社の繰越欠損金(±)
③ 資産の譲渡損益(+)
④ グループ内寄付金(-)
⑤ 受取配当金に対する負債利子控除の適用(-)
といった、有利に働く(+)と、不利に働く(-)が、錯綜するので、一概に言えないのですが、①の影響額が比較的多い傾向があるので、一般には、グループ全体の法人税にまつわるキャッシュアウトは増えるケースが多いみたいです。したがって、後述する「2.事業ポートフォリオ管理の徹底」の事業業績に与える正の効果が、この税金負担増分を上回ることが前提でないと、分社化するメリットは無いといえましょう。だって、プレスリリースにもあるように、「企業価値(株主価値)」の最大化が今回の最終目的なので、ということは、キャッシュを増やすためにやっていることですから。

■ 事業ポートフォリオ管理の徹底と分社化の関係

いきなり、ハードルを上げてしまいましたが、ツールとして分社がどのように事業ポートフォリオ管理に有利に働く(と思っているの)か、見てみましょう。
経営管理会計トピック_分社化のための貸借対照表管理
① 分社化された事業に関する結果・説明責任を明確にする
これはつまり、分社化された事業単位の累積損益(利益剰余金)の金額が明確になることが、その事業責任の説明能力を高めるということです。たとえば、総合商社は、まさしく事業ポートフォリオ管理の権化なのですが、親会社が作成する連結B/Sにおいて、各事業、極めつけは、各子会社単位での持分(累積損益貢献分)を管理会計上は把握・管理しています。
これは、毎期の為替換算調整や、出資比率の変動など、全ての資本取引、連結処理を過去に遡ってすべて包含して考慮されなければならないので、恐ろしくクレイジーな仕組みでこの事業別累積損益貢献分の分別管理を担保していることを意味しています。
いっそのこと、法人格を別にして、その単位での「利益剰余金」をまず眺めてみる、そこから一段上の事業ポートフォリオ管理がスタートです。
② M&Aによる事業再編を容易にする
分社化する時には、原則として、いったんB/Sは、時価評価されて公正価値を表した数値となります。「会計(基礎編)」の投稿をつらつらと読んでみても欲しいのですが、法人格として切り出された子会社は、他社への売却も、他社からの購入も、そのデューデリの作業負担、実際の法務的な契約手続きの簡便化、の観点から圧倒的に楽ちんになる取引単位となり得ます。すなわち、M&Aによる事業再編がやりやすくなる、一言で説明するとそういうことです。
ほぼ同じ話は、再編が近いと予測(!?)されるコスモ石油でも、当てはまります。

2015/2/6|日本経済新聞|朝刊 コスモ石油、再編にらむ 持ち株会社に移行 事業連携へ機動的体制

「コスモ石油は5日、10月に持ち株会社に移行すると発表した。石油製品の精製、ガソリンなどの販売、資源開発の3事業子会社を持ち株会社の傘下に置く。各事業の収益環境に応じて経営資源を最適配分する。ガソリンの国内需要低迷で石油業界では再編機運が高まっており機動的に動ける体制にする狙いもありそうだ。」

■ 中計における財務目標値の設定について

ソニーは、最重要管理指標として、「ROE」を掲げました。そして、それを担保するために、管理指標として、「ROIC」採用を謳っています。
「ROIC」について、指標としての意味や使い方は、下記投稿を参考にしてください。
⇒「企業価値高める経営、オムロンに大賞 今年度、東証が表彰
新聞記事では、
「ただ、成長戦略には具体性を欠くとの指摘もある。投じた資本を使ってどれだけ効率的に利益を出すかを示す投下資本利益率(ROIC)を各事業で導入することを表明したが、ROICの数値目標は示さず「何をもって達成なのか説得力が無い」(国内証券)との声も上がっている。」
と少々辛口のコメントがあります。
合わせて、

2015/2/17|日本経済新聞|朝刊 ソニー、デバイス・ゲーム・エンタメの3分野重点 新中計

「株主から調達した資本を有効活用しているかを示すROEを最重要指標と位置づけ、10%程度を目標にするとみられる。一方、グループ全体の数値目標に売上高や売上高営業利益率を掲げず、規模拡大から利益重視に転換する戦略を徹底する。」
という指摘からも明らかなように、ソニーは、事業領域ごとの分社化された子会社を、M&Aで売ったり、買ったり、株主目線で、「ROIC」基準によって企業価値を出すことを目指す企業体質に自らを変革しようというものです。
グループ本社に、「R&D」を残す、というのは、「オーガニックグロース」を目指す、メシのタネ(シーズ)をグループ内で確保するという意味もあるでしょうが、きっとIBMのように、M&A対象事業(会社)の目利きができる部隊を本社に残す、という意味もきっと持たせるのだろうと推察しています。
だって、そもそも「ROIC」は、資金調達構成(負債か株式)を問わない、そして会計的利益ではない、疑似的キャッシュフロー(NOPLAT)の投資収益性を示す指標ですから。管理指標の取捨選択の段階で、その指標をどうやって企業経営をしようとしているのか、その意向はある程度透けて見えてくるわけです。
ああ、ソニーもIBMやGEのような今時の「普通」の「エクセレントカンパニー」に変身しようとしているのですね。自前の技術と既存従業員による共同体意識にこだわる古き良き日本式経営は風前の灯火なのでしょうか。
筆者一人、郷愁に浸っていても意味ありませんね。

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小林 友昭会計で経営を読む■ ソニーがエレキ事業を完全分社化するのは管理会計的に得か? ソニーが、エレキ事業も完全分社化する方向で新中計を発表しました。R&D機能などは、本社に残るので、完全な純粋持ち株会社へ移行ではないのですが、では管理会計的にどういう損得があるのか、検証してみたいと思います。 まず、1面の記事から。 2015/2/19|日本経済新聞|朝刊 ソニー、全事業分社 AV機器10月、「ウォークマン」も (注)日本経済新聞の記事へ直接リンクを貼ることは同社が禁じています。お手数ですが、一旦上記リンクで同社TOPページに飛んでいただき、上記リード文を検索すればお目当ての記事までたどり着くことができます 「ソニーは18日、本体で手掛けるエレクトロニクス事業の全事業を順次、分社する方針を明らかにした。まず携帯音楽プレーヤー「ウォークマン」やブルーレイ・ディスク録画再生機などを扱うAV(音響・映像)事業を10月1日をめどに分社する。競争環境は厳しさを増している。意思決定を速めて環境変化に素早く対応し、利益重視の経営を徹底する。」 次に、3面の記事のリード文です。 2015/2/19|日本経済新聞|朝刊 ソニー、再建へ小さな本社 規模より効率重視 経営指標「ROE」最重要に 「ソニーは18日、中期経営方針説明会を開き、すべての事業を分社する方針を明らかにした。携帯音楽プレーヤー「ウォークマン」などを手掛けるAV(音響・映像)機器事業は10月をメドに、デバイスやデジタルカメラ事業も順次分社する。自己資本利益率(ROE)を最重要の経営指標に位置づけ、規模を追ってきたこれまでの戦略を見直す。「小さな本社」にして資本効率を重視する経営にカジを切り、再建を確実にする考えだ。」 ちなみに、記事の大元であるソニーのプレスリリースはこちら。 ⇒「ソニー株式会社 2015~2017年度中期経営方針(プレスリリース)」 ⇒「経営方針説明会 プレゼンテーション資料(PDF)」 ■ エレキ事業の完全分社化の狙い 平井一夫社長による説明内容を解釈するに、エレクトロニクス完全分社化の狙いは次の通りです。 1.意思決定の早期化 ① 小さな本社(経営企画とR&D)にして、経営の意思決定スピードを速める ② 組織の階層を減らし、事業運営に対する指示出しの意思決定を速める 2.事業ポートフォリオ管理の徹底 ① 分社化された事業に関する結果・説明責任を明確にする ② M&Aによる事業再編を容易にする 1.については、組織戦略の話なので、別段、管理会計を持ち出すまでのことではありません。これまでは、CEOの下で、各エレキの事業統括が存在しており、一部はCEOから見て間接統治になっていたのですが、今回の組織変更の発表により、CEOが各BU(分社化された子会社)を直接統治する方向になるようです。 ただし、考えられる副作用については、どうしても管理会計的に一言申さざるを得ません。 この本社の意思決定スピードという点については、実地の製造業におけるコーポレートスタッフであった経験から申し上げると、製造子会社から各事業統括子会社へ、そして販売子会社へ、グループ内商流が錯綜する中で、事業間(分社間)の利害調整がますます大きな課題になるのだろうと推測します。 そこでは、移転価格税制対応を含めた仕切価格設定と、生産設備に対する稼働率保証(いわゆる固定費の回収とか、不稼働費、操業度差異の責任)のルール作りへのプレッシャーが大きくなりがちです。 そして、法務や人事といったコーポレートサービスに対する必要経費をどう分社化された各子会社に負担してもらうのか。P/L上の「費用戻入」か、S/S上の「受取配当金」か、まずこれはないと思いますが、B/S上の借入金/貸付金か。税務会計、制度会計の視点からも、グループ全体のキャッシュアウトを最小限にする工夫が必要になります。 ここで、税務の話に少し触れます。 分社化すると、これまで「単体法人税」対応だったものが、「グループ法人税制」の影響をますます受けるようになります(ちなみに、「連結納税制度」は、グループ法人税制体系内のひとつの選択肢となりました)。 分社化すると、単体法人税制に対して、 ① 親子間の損益通算が不可(-) ② 子会社の繰越欠損金(±) ③ 資産の譲渡損益(+) ④ グループ内寄付金(-) ⑤ 受取配当金に対する負債利子控除の適用(-) といった、有利に働く(+)と、不利に働く(-)が、錯綜するので、一概に言えないのですが、①の影響額が比較的多い傾向があるので、一般には、グループ全体の法人税にまつわるキャッシュアウトは増えるケースが多いみたいです。したがって、後述する「2.事業ポートフォリオ管理の徹底」の事業業績に与える正の効果が、この税金負担増分を上回ることが前提でないと、分社化するメリットは無いといえましょう。だって、プレスリリースにもあるように、「企業価値(株主価値)」の最大化が今回の最終目的なので、ということは、キャッシュを増やすためにやっていることですから。 ■ 事業ポートフォリオ管理の徹底と分社化の関係 いきなり、ハードルを上げてしまいましたが、ツールとして分社がどのように事業ポートフォリオ管理に有利に働く(と思っているの)か、見てみましょう。 ① 分社化された事業に関する結果・説明責任を明確にする これはつまり、分社化された事業単位の累積損益(利益剰余金)の金額が明確になることが、その事業責任の説明能力を高めるということです。たとえば、総合商社は、まさしく事業ポートフォリオ管理の権化なのですが、親会社が作成する連結B/Sにおいて、各事業、極めつけは、各子会社単位での持分(累積損益貢献分)を管理会計上は把握・管理しています。 これは、毎期の為替換算調整や、出資比率の変動など、全ての資本取引、連結処理を過去に遡ってすべて包含して考慮されなければならないので、恐ろしくクレイジーな仕組みでこの事業別累積損益貢献分の分別管理を担保していることを意味しています。 いっそのこと、法人格を別にして、その単位での「利益剰余金」をまず眺めてみる、そこから一段上の事業ポートフォリオ管理がスタートです。 ② M&Aによる事業再編を容易にする 分社化する時には、原則として、いったんB/Sは、時価評価されて公正価値を表した数値となります。「会計(基礎編)」の投稿をつらつらと読んでみても欲しいのですが、法人格として切り出された子会社は、他社への売却も、他社からの購入も、そのデューデリの作業負担、実際の法務的な契約手続きの簡便化、の観点から圧倒的に楽ちんになる取引単位となり得ます。すなわち、M&Aによる事業再編がやりやすくなる、一言で説明するとそういうことです。 ほぼ同じ話は、再編が近いと予測(!?)されるコスモ石油でも、当てはまります。 2015/2/6|日本経済新聞|朝刊 コスモ石油、再編にらむ 持ち株会社に移行 事業連携へ機動的体制 「コスモ石油は5日、10月に持ち株会社に移行すると発表した。石油製品の精製、ガソリンなどの販売、資源開発の3事業子会社を持ち株会社の傘下に置く。各事業の収益環境に応じて経営資源を最適配分する。ガソリンの国内需要低迷で石油業界では再編機運が高まっており機動的に動ける体制にする狙いもありそうだ。」 ■ 中計における財務目標値の設定について ソニーは、最重要管理指標として、「ROE」を掲げました。そして、それを担保するために、管理指標として、「ROIC」採用を謳っています。 「ROIC」について、指標としての意味や使い方は、下記投稿を参考にしてください。 ⇒「企業価値高める経営、オムロンに大賞 今年度、東証が表彰」 新聞記事では、 「ただ、成長戦略には具体性を欠くとの指摘もある。投じた資本を使ってどれだけ効率的に利益を出すかを示す投下資本利益率(ROIC)を各事業で導入することを表明したが、ROICの数値目標は示さず「何をもって達成なのか説得力が無い」(国内証券)との声も上がっている。」 と少々辛口のコメントがあります。 合わせて、 2015/2/17|日本経済新聞|朝刊 ソニー、デバイス・ゲーム・エンタメの3分野重点 新中計 「株主から調達した資本を有効活用しているかを示すROEを最重要指標と位置づけ、10%程度を目標にするとみられる。一方、グループ全体の数値目標に売上高や売上高営業利益率を掲げず、規模拡大から利益重視に転換する戦略を徹底する。」 という指摘からも明らかなように、ソニーは、事業領域ごとの分社化された子会社を、M&Aで売ったり、買ったり、株主目線で、「ROIC」基準によって企業価値を出すことを目指す企業体質に自らを変革しようというものです。 グループ本社に、「R&D」を残す、というのは、「オーガニックグロース」を目指す、メシのタネ(シーズ)をグループ内で確保するという意味もあるでしょうが、きっとIBMのように、M&A対象事業(会社)の目利きができる部隊を本社に残す、という意味もきっと持たせるのだろうと推察しています。 だって、そもそも「ROIC」は、資金調達構成(負債か株式)を問わない、そして会計的利益ではない、疑似的キャッシュフロー(NOPLAT)の投資収益性を示す指標ですから。管理指標の取捨選択の段階で、その指標をどうやって企業経営をしようとしているのか、その意向はある程度透けて見えてくるわけです。 ああ、ソニーもIBMやGEのような今時の「普通」の「エクセレントカンパニー」に変身しようとしているのですね。自前の技術と既存従業員による共同体意識にこだわる古き良き日本式経営は風前の灯火なのでしょうか。 筆者一人、郷愁に浸っていても意味ありませんね。現役の経営コンサルタントが管理会計をテーマに情報発信します