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■ その気持ち、残念ですがあなた自身の評判を落としています!

コンサルタントのつぶやき

今回は、「同僚・部下編」として、組織における水平、上下の人間関係についてお話したいと思います。

繰り返します。引用もありますが、これはあくまで読書感想文なので、本当に書いてあることを確認したい人は、実際に本書を手に取ることをお勧めします。簡単に短時間で読めますよ!

課長になれない人の特徴 (PHP新書)

16.同僚をライバルと思っている
昔の発想は、「企業が大きくならない限り、役職ポスト(課長、部長、・・・)は増えず、限られたポストを皆で奪い合う。だから出世はイス取りゲームだ。そしてこの競争という切磋琢磨が企業を大きくする」というものでした。

西郷隆盛いわく、
「功(ビジネスでは業績のこと)ある者には禄(カネのこと)を、徳(能力のこと)ある者には地位(ポストのこと)を与えよ」

業績という結果を出した人にはその分配としてのカネを、能力が高く明日の業績を担う人にはこれに見合った「ポスト=仕事」を与えようということです。

能力主義とは、「会社は人がすべて。人の持っている能力以外、会社には何もない。だから会社にいる人の能力を考え、それに見合った仕事を創っていく」ものです。

スパン・オブ・コントロール。10人の面倒を見れる人はその地位に、25人の面倒を見れる人はその地位に就きます。そして、そのポストにふさわしい人が社内に見つからなかったら、社外から中途採用でもヘッドハンティングでも何でもして、人財を集めてくるのが経営。

そんな中で、目の前の人とただ競っていて、自分が磨かれますか? より多くの人の面倒を見れる能力が身につきますか?

17.人の長所より短所が気になる
長所を生かした仕事の与え方が主流になります(なっています)。もはや、高度経済成長期のような線形(リニア)な成長軌道に会社はありません。不連続な飛躍と停滞、試行錯誤(トライアンドエラー)で仕事を進めなければなりません。

いちいち、人の短所なぞ気にしている暇は組織にはありません。どうにかして人の長所を最大限に発揮してもらい、この閉塞感、不確実性の高いビジネス環境で企業業績を伸ばしてほしいと皆が考えています。

そうすると、人事評価も自ずと、「●●で失敗したから減点」というより、「チャレンジしたこと、クリエイティブしたこと、チェンジしたことを加点」する方向に行きます。

さすれば、自らの行動原理も、同僚・部下を見る目もそのように時代に合わせていくべきでしょう。

18.他人に仕事を任せられない
他人(部下や後輩)に仕事を任せられない人は、現状こなしている仕事でいっぱいいっぱいで、今以上のチャレンジングな仕事は永遠に回ってこないということです。野菜い仕事を他人に任せて、難しいことに次々のチャレンジしていかないと、自分のスキルも向上しませんし、そもそも「あいつに仕事を任せて安心。大きい仕事ができるポジションに就けよう」とは思ってはもらえません。

仕事を任せて、遂行責任を渡す。しかし、結果責任は自分がとる。この委任の仕事の束が会社の仕事そのものを表わしています。社長が、一枚一枚の伝票を書きますか? 部品の一つ一つを検品しますか? それは、庶務や品質管理担当に任されています。いざ、問題が起きた時の対処は社長にまで、対処法に対する決断が持ち込まれるだけです。

19.部下を「褒める」「叱る」しかできない
ほめる、とか、しかる、というのは、2者の間に、絶対的上下関係がある場合に観察される行動です。しかし、現代の組織では、「上に習え」方式では会社経営がうまくいきません。上司は常に無謬ということはあり得ません。そして外部環境が刻一刻と流転する現代、第1線にいる現役の現場担当者の方が、正しく状況を把握していることが多いです。

この場合のマネジメントのあり方は、部下を「評価」する、です。部下を一人のプロフェッションとしてみなし、部下のアウトプットを正確に把握し、誰に何をやってもらうと最高の結果が出るか、見定めることです。

そして、部下の方には、上司からの指示に対して、「納得」を得てもらうようにします。一人のプロとして、自分で納得できないと、指示通りに(期待通りに)、パフォーマンスは発揮されない、と考えるのです。

そうすれば、褒める、叱る、といった上下関係を前提とした言動は現代組織のコミュニケーション方法としてはまったく相応しくない、ということが分かるでしょう。

20.部下に「ありがとう」が言えない
私は、人に声をかける時、メールを出す時、「ご苦労さん」より「ありがとうございました」。「ありがとうございました」より「ありがとうございます」というように心掛けています。圧倒的に、「ご苦労さん」は上下関係ありきの表現です。現代組織は、昔と違って「上意下達」的原理で動いてはいないので、「ねぎらう」より「感謝の意を表する」ことの方が合っています。

そして、「ございました」は、その感謝の意を表わす行為が遠い過去のものになってしまうので、「ございます」と現在のこととして認識している、という見解を持っていることを相手に伝わるように心掛けています。

ちょっとした語尾の変化。その「ちょっとした」何かが2人の間の何かを変化させるものです。

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課長になれない人の特徴 第4章 同僚・部下編http://keieikanrikaikei.com/wp-content/uploads/2015/04/f2dde0c815f506d35f39301dbbb486e41-e1428166267398.jpghttp://keieikanrikaikei.com/wp-content/uploads/2015/04/f2dde0c815f506d35f39301dbbb486e41-150x150.jpg小林 友昭本レビュー管理職,キャリア■ その気持ち、残念ですがあなた自身の評判を落としています! 今回は、「同僚・部下編」として、組織における水平、上下の人間関係についてお話したいと思います。 繰り返します。引用もありますが、これはあくまで読書感想文なので、本当に書いてあることを確認したい人は、実際に本書を手に取ることをお勧めします。簡単に短時間で読めますよ! 課長になれない人の特徴 (PHP新書) 16.同僚をライバルと思っている 昔の発想は、「企業が大きくならない限り、役職ポスト(課長、部長、・・・)は増えず、限られたポストを皆で奪い合う。だから出世はイス取りゲームだ。そしてこの競争という切磋琢磨が企業を大きくする」というものでした。 西郷隆盛いわく、 「功(ビジネスでは業績のこと)ある者には禄(カネのこと)を、徳(能力のこと)ある者には地位(ポストのこと)を与えよ」 業績という結果を出した人にはその分配としてのカネを、能力が高く明日の業績を担う人にはこれに見合った「ポスト=仕事」を与えようということです。 能力主義とは、「会社は人がすべて。人の持っている能力以外、会社には何もない。だから会社にいる人の能力を考え、それに見合った仕事を創っていく」ものです。 スパン・オブ・コントロール。10人の面倒を見れる人はその地位に、25人の面倒を見れる人はその地位に就きます。そして、そのポストにふさわしい人が社内に見つからなかったら、社外から中途採用でもヘッドハンティングでも何でもして、人財を集めてくるのが経営。 そんな中で、目の前の人とただ競っていて、自分が磨かれますか? より多くの人の面倒を見れる能力が身につきますか? 17.人の長所より短所が気になる 長所を生かした仕事の与え方が主流になります(なっています)。もはや、高度経済成長期のような線形(リニア)な成長軌道に会社はありません。不連続な飛躍と停滞、試行錯誤(トライアンドエラー)で仕事を進めなければなりません。 いちいち、人の短所なぞ気にしている暇は組織にはありません。どうにかして人の長所を最大限に発揮してもらい、この閉塞感、不確実性の高いビジネス環境で企業業績を伸ばしてほしいと皆が考えています。 そうすると、人事評価も自ずと、「●●で失敗したから減点」というより、「チャレンジしたこと、クリエイティブしたこと、チェンジしたことを加点」する方向に行きます。 さすれば、自らの行動原理も、同僚・部下を見る目もそのように時代に合わせていくべきでしょう。 18.他人に仕事を任せられない 他人(部下や後輩)に仕事を任せられない人は、現状こなしている仕事でいっぱいいっぱいで、今以上のチャレンジングな仕事は永遠に回ってこないということです。野菜い仕事を他人に任せて、難しいことに次々のチャレンジしていかないと、自分のスキルも向上しませんし、そもそも「あいつに仕事を任せて安心。大きい仕事ができるポジションに就けよう」とは思ってはもらえません。 仕事を任せて、遂行責任を渡す。しかし、結果責任は自分がとる。この委任の仕事の束が会社の仕事そのものを表わしています。社長が、一枚一枚の伝票を書きますか? 部品の一つ一つを検品しますか? それは、庶務や品質管理担当に任されています。いざ、問題が起きた時の対処は社長にまで、対処法に対する決断が持ち込まれるだけです。 19.部下を「褒める」「叱る」しかできない ほめる、とか、しかる、というのは、2者の間に、絶対的上下関係がある場合に観察される行動です。しかし、現代の組織では、「上に習え」方式では会社経営がうまくいきません。上司は常に無謬ということはあり得ません。そして外部環境が刻一刻と流転する現代、第1線にいる現役の現場担当者の方が、正しく状況を把握していることが多いです。 この場合のマネジメントのあり方は、部下を「評価」する、です。部下を一人のプロフェッションとしてみなし、部下のアウトプットを正確に把握し、誰に何をやってもらうと最高の結果が出るか、見定めることです。 そして、部下の方には、上司からの指示に対して、「納得」を得てもらうようにします。一人のプロとして、自分で納得できないと、指示通りに(期待通りに)、パフォーマンスは発揮されない、と考えるのです。 そうすれば、褒める、叱る、といった上下関係を前提とした言動は現代組織のコミュニケーション方法としてはまったく相応しくない、ということが分かるでしょう。 20.部下に「ありがとう」が言えない 私は、人に声をかける時、メールを出す時、「ご苦労さん」より「ありがとうございました」。「ありがとうございました」より「ありがとうございます」というように心掛けています。圧倒的に、「ご苦労さん」は上下関係ありきの表現です。現代組織は、昔と違って「上意下達」的原理で動いてはいないので、「ねぎらう」より「感謝の意を表する」ことの方が合っています。 そして、「ございました」は、その感謝の意を表わす行為が遠い過去のものになってしまうので、「ございます」と現在のこととして認識している、という見解を持っていることを相手に伝わるように心掛けています。 ちょっとした語尾の変化。その「ちょっとした」何かが2人の間の何かを変化させるものです。現役の経営コンサルタントが管理会計をテーマに情報発信します