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■ 業績管理会計が前提とする企業組織と企業活動

管理会計(基礎編)

業績管理会計は、企業組織の運営と企業活動の統制のために活用される会計的技法や会計的資料の提供を行うものです。業績管理会計そのものを理解する前に、業績管理会計が相手にしている企業観をまず理解する必要があります。

業績管理会計(入門編)_マネジメント・コントロール システムの前提

上記のような企業観は、ロバート=N=アンソニー(以下、アンソニー)という会計学者が最初に示したものです(「経営管理システムの基礎」1968年)。

そもそも、企業組織と企業活動は、「マネジメント・コントロール・システム」というもので動いており、企業組織は、あるヒエラルキー構造、企業活動は、ある業務プロセスに則って、動かされているというものです。

<ヒエラルキー>
アンソニーは、①「戦略的計画」(Strategic planning)、②「マネジメント・コントロール」、③「オペレーショナル・コントロール」と命名しましたが、後に③を「タスク・コントロール」と呼び名を変えたりしているので、ここでは命名者が使用した固有名詞にこだわらず、分かりやすさでこの3つの名称で表すことにします。

(1)マネジメント
全社レベルの戦略を決める活動領域を意味します。その意思決定対象は次の2つ。
①「(事業)ドメイン」
   自社がビジネスとして活動する領域を定義し、勝負する市場を決定する
②「経営資源の配分」
   事業別組織、機能別組織への、ヒト・モノ・カネの効率的な配分の決定または、そうした再配分ルールの策定を行う

アンソニーが書を著した当時は、米国は多角化全盛時代で、アンゾフ・マトリクス、PPM理論、SCP理論がもてはやされていた時期にあたり、管理会計はそうした事業選択のための財務的資料を提供することが使命でありました。時代が下り、PPMを発展させたGEのビジネススクリーン(9×9)、さらにSBU(Strategic business unit)、90年代に日本に導入され、日本独自の形で特異な進化を遂げた「カンパニー制」など、どれもこれも、財務計数的な定量的評価基準値を管理会計に求めました。この流れは、M&A全盛になった90年代以降、「企業価値評価」として、EVA(スターンスチュワート社の登録商標)、EP、DCF法、残余利益などの各種技法に引き継がれていきます。

(2)コントロール
通常、「マネジメント・コントロール」はこの領域だけを指すことが多く、カタカナや英語による経営管理・管理会計用語が躍ってよく混乱するところです。つまるところは、

「組織の上位者が、下位の者にミッションとそのミッション遂行に十分な経営資源を与え、その資源の効果的かつ効率的活用を指導・監督し、結果としての業績評価を行い、適正に構成員のモチベーションを管理すること」

を意味します。いろいろ他説ありますが、日本企業で最初にこのプロセスを導入したのは松下電器産業(当時、現パナソニック)と言われています。この領域では、「責任会計制度」「予算統制」「予実差異分析」「業績評価制度」「目標管理(MBO:Management by objectives)」「セグメント会計」という類の管理会計技法が、事業部制下の組織で活用されるイメージでいいと思います。

(3)オペレーション
現場の監督者(職長や組長、課長など)、あるいは実務担当者や製造ラインにある自動制御装置などが、現場特有の課業(タスク)を事前の計画通りに卒なくこなしているかをモニタリングし、基準値から乖離している場合に調整を行う活動を意味します。

個々の機能別組織が、その職制や活動目的に応じて、個別に目標設定や外れ値管理を実施していましたが、ポーターによる「バリューチェーン分析」「5 Forces 分析」が、バラバラのオペレーション上の課題を統合することに成功しました。ポーター以降は、「全体最適 vs 個別最適」の命題の元、特にITベンダーがERP導入プロジェクトのお題目として、「全体最適」を一斉に唱え始めたことでも一般的になりました。

管理会計としては、各機能別に財務計数的な視点で業務そのものを管理する技法が発達しました。
  ・研究開発管理会計 (開発ROI、プロジェクト別採算)
  ・生産管理会計 (直接標準原価管理、適正在庫管理、原価企画)
  ・マーケティング管理会計 (値付け、スキミングプライス、ペネトレーションプライス)
  ・人事労務管理会計 (生産性分析、教育プログラム投資対効果、成果配分計算)
  ・物流管理会計 (物流原価計算、集中購買/モジュール化の効果算定)

 

■ マネジメント・コントロールが効く業務プロセスとは?

<プロセス>
アンソニーの時代は、まだ大量生産大量販売の時代で、製品寿命の長いものであったこと、そして、事業多角化がもてはやされた時代でもあったので、なにか企業活動する前に、十分に計画を練る時間、企業活動結果に対する事後評価にかける時間を取ることができることが前提でした。

それゆえ、上位者が計画立案し、下位者に指示を与え、下位者の実際の活動業績を事後的に評価して、次の戦略立案の元ネタにするというサイクルが成立していました。現代では、製品寿命が相対的に短くなり、市場での競争条件も日々刻々と変化する時代となりましたので、このようなマネジメント・コントロール・サイクルを真面目にやろうとするほど、従前の計画通りに仕事が進まず、非効率的な管理となるシーンが多くなりました。

アンソニーによる「マネジメント・コントロール・プロセス」をもう少し詳しく説明したのが下記のチャートになります。題して、「PPBRサイクル」。

業績管理会計(入門編)_マネジメント・コントロール プロセス

①「事業分野別実行戦略」(Planning)
トップマネジメントと事業部長などの分権化組織の長がコミュニケーションを通じて、全社的な基本戦略を事業分野ごとの実行戦略に落とし込む作業です。
・経営基本戦略を各事業戦略へブレイクダウン
・各事業の目標と実行施策の大枠と方向性を決定
・それに必要な経営資源を割り当てる

②「プログラミング」(Programming)
事業分野ごとに設定された実行施策を、複数の課題別・問題領域別に仕分けし、実行責任者と作業タスク、完了予定納期が明確になる単位に分ける作業です。よく耳にする「●●プロジェクト」という新商品開発や業務改善(BPR)の取り組みなどがイメージしやすいでしょう。

③「予算編成」(Budgeting)
事業分野ごとの施策の実行単位を、一定の予算期間(通常は1年が多い)に割り当て、組織上の責任単位別に、各責任単位が行動目標を金額的な尺度に置き換える作業になります。

④「実績の記録と分析・評価・報告」(Reporting)
プログラム化された各実行施策の進捗度とその成果、および金額的な達成度(つまりは予算を達成したかどうか)を評価し、関与した担当者の人事的な業績評価に反映することで、モチベーション管理を行うと共に、次の予算期間におけるプログラム再実行のための比較考慮材料を提供するための分析作業を意味します。

 

■ 温故知新と本歌取り「PDCAサイクル」について

日頃、皆さんが慣れ親しんでいる管理会計技法には、上記のような歴史と、企業の意思決定ヒエラルキーと仕事の進め方の前提条件が背景にあることを認識して頂いたでしょうか。その上で、毎日職場で接している諸管理会計制度は、皆さんの職場や会社で有効に機能していますでしょうか?

おそらく、60年代後半に生まれたアンソニー流の「マネジメント・コントロール・システム」としての企業観に基づく各種管理会計技法は、「不易流行」と呼べる要素も確かにあるでしょうが、ただ漫然と前任者から引き継いだから、有名企業が導入したら、という理由であなたの会社でも無批判に実践されてはいないでしょうか?

極端に製品寿命が縮まったのに、いつまで標準原価に基づく原価管理をやっているのでしょうか? 市場の変化にアジルに対応すべきなのに、いつまで中期事業計画の所定目標の達成にこだわっているのでしょうか?

筆者は、「標準原価制度」や「中期事業計画策定」がもはや無意味になったと言いたいわけではありません。現在、自社が取り巻く市場環境と経営課題解決のために、その管理会計技法で本当に大丈夫ですか、きちんと点検してくださいね、と申し上げているだけです。

最後に、「PDCAサイクル」という用語について。本ブログで何度も言及しているのですが、そもそも「PDCA」とは、デミング博士が品質管理の手法として提唱したもの。1年とか四半期で、ピリオディックに、計画-実行-予実差異分析-改善アクションの立案 を繰り返す経営管理行為を表現したものではありません。それは、アンソニーの「PPBRサイクル」の方が正しい用語の使い方です。デミング博士の「PDCA」は、継続的な乖離幅モニタリング-チューニング行為を意味し、そこには、会計期間など、稼働し続ける開発や生産ラインの管理には邪魔なだけです。

「セロハンテープ」か「セロテープ」か。「バンドエイド」か「絆創膏」か。「ポストイット」か「付箋紙」か。「ググる」か「検索」か。特定企業の特定商品名が普通名詞化するのは、その企業にとって誉れかもしれませんが、謂れを聞きかじっている者として、世の中の「PDCAサイクル」という言い方に違和感を持っている筆者だけがずいぶんと奇特な存在なのでしょうかね? また、「情けは人のためならず」の元意や、「世論(よろん、せろん)」の読み方の変遷など、本当に言葉は生き物ですね。(^^;)

この辺の言葉の揺らぎ方に興味がある人は、ソシュール言語学の「ラング」と「パロール」の関係でも調べてみてください。おっとこれは筆者の趣味の範囲でした。m(_ _)m

業績管理会計(入門編)_業績管理会計の基礎(2)マネジメント・コントロール・システムのための管理会計とは

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業績管理会計の基礎(2)マネジメント・コントロール・システムのための管理会計とはhttp://keieikanrikaikei.com/wp-content/uploads/2015/03/9313ed6460f7d58b8e62d9b27fdfc19d-e1428166718340.jpghttp://keieikanrikaikei.com/wp-content/uploads/2015/03/9313ed6460f7d58b8e62d9b27fdfc19d-150x150.jpg小林 友昭業績管理会計(入門編)業績評価,デミング,業績管理会計,アンソニー,マネジメント・コントロール・システム,戦略的計画,マネジメント・コントロール,オペレーショナル・コントロール,責任会計,PPBRサイクル,PDCAサイクル■ 業績管理会計が前提とする企業組織と企業活動 業績管理会計は、企業組織の運営と企業活動の統制のために活用される会計的技法や会計的資料の提供を行うものです。業績管理会計そのものを理解する前に、業績管理会計が相手にしている企業観をまず理解する必要があります。 上記のような企業観は、ロバート=N=アンソニー(以下、アンソニー)という会計学者が最初に示したものです(「経営管理システムの基礎」1968年)。 そもそも、企業組織と企業活動は、「マネジメント・コントロール・システム」というもので動いており、企業組織は、あるヒエラルキー構造、企業活動は、ある業務プロセスに則って、動かされているというものです。 <ヒエラルキー> アンソニーは、①「戦略的計画」(Strategic planning)、②「マネジメント・コントロール」、③「オペレーショナル・コントロール」と命名しましたが、後に③を「タスク・コントロール」と呼び名を変えたりしているので、ここでは命名者が使用した固有名詞にこだわらず、分かりやすさでこの3つの名称で表すことにします。 (1)マネジメント 全社レベルの戦略を決める活動領域を意味します。その意思決定対象は次の2つ。 ①「(事業)ドメイン」    自社がビジネスとして活動する領域を定義し、勝負する市場を決定する ②「経営資源の配分」    事業別組織、機能別組織への、ヒト・モノ・カネの効率的な配分の決定または、そうした再配分ルールの策定を行う アンソニーが書を著した当時は、米国は多角化全盛時代で、アンゾフ・マトリクス、PPM理論、SCP理論がもてはやされていた時期にあたり、管理会計はそうした事業選択のための財務的資料を提供することが使命でありました。時代が下り、PPMを発展させたGEのビジネススクリーン(9×9)、さらにSBU(Strategic business unit)、90年代に日本に導入され、日本独自の形で特異な進化を遂げた「カンパニー制」など、どれもこれも、財務計数的な定量的評価基準値を管理会計に求めました。この流れは、M&A全盛になった90年代以降、「企業価値評価」として、EVA(スターンスチュワート社の登録商標)、EP、DCF法、残余利益などの各種技法に引き継がれていきます。 (2)コントロール 通常、「マネジメント・コントロール」はこの領域だけを指すことが多く、カタカナや英語による経営管理・管理会計用語が躍ってよく混乱するところです。つまるところは、 「組織の上位者が、下位の者にミッションとそのミッション遂行に十分な経営資源を与え、その資源の効果的かつ効率的活用を指導・監督し、結果としての業績評価を行い、適正に構成員のモチベーションを管理すること」 を意味します。いろいろ他説ありますが、日本企業で最初にこのプロセスを導入したのは松下電器産業(当時、現パナソニック)と言われています。この領域では、「責任会計制度」「予算統制」「予実差異分析」「業績評価制度」「目標管理(MBO:Management by objectives)」「セグメント会計」という類の管理会計技法が、事業部制下の組織で活用されるイメージでいいと思います。 (3)オペレーション 現場の監督者(職長や組長、課長など)、あるいは実務担当者や製造ラインにある自動制御装置などが、現場特有の課業(タスク)を事前の計画通りに卒なくこなしているかをモニタリングし、基準値から乖離している場合に調整を行う活動を意味します。 個々の機能別組織が、その職制や活動目的に応じて、個別に目標設定や外れ値管理を実施していましたが、ポーターによる「バリューチェーン分析」「5 Forces 分析」が、バラバラのオペレーション上の課題を統合することに成功しました。ポーター以降は、「全体最適 vs 個別最適」の命題の元、特にITベンダーがERP導入プロジェクトのお題目として、「全体最適」を一斉に唱え始めたことでも一般的になりました。 管理会計としては、各機能別に財務計数的な視点で業務そのものを管理する技法が発達しました。   ・研究開発管理会計 (開発ROI、プロジェクト別採算)   ・生産管理会計 (直接標準原価管理、適正在庫管理、原価企画)   ・マーケティング管理会計 (値付け、スキミングプライス、ペネトレーションプライス)   ・人事労務管理会計 (生産性分析、教育プログラム投資対効果、成果配分計算)   ・物流管理会計 (物流原価計算、集中購買/モジュール化の効果算定)   ■ マネジメント・コントロールが効く業務プロセスとは? <プロセス> アンソニーの時代は、まだ大量生産大量販売の時代で、製品寿命の長いものであったこと、そして、事業多角化がもてはやされた時代でもあったので、なにか企業活動する前に、十分に計画を練る時間、企業活動結果に対する事後評価にかける時間を取ることができることが前提でした。 それゆえ、上位者が計画立案し、下位者に指示を与え、下位者の実際の活動業績を事後的に評価して、次の戦略立案の元ネタにするというサイクルが成立していました。現代では、製品寿命が相対的に短くなり、市場での競争条件も日々刻々と変化する時代となりましたので、このようなマネジメント・コントロール・サイクルを真面目にやろうとするほど、従前の計画通りに仕事が進まず、非効率的な管理となるシーンが多くなりました。 アンソニーによる「マネジメント・コントロール・プロセス」をもう少し詳しく説明したのが下記のチャートになります。題して、「PPBRサイクル」。 ①「事業分野別実行戦略」(Planning) トップマネジメントと事業部長などの分権化組織の長がコミュニケーションを通じて、全社的な基本戦略を事業分野ごとの実行戦略に落とし込む作業です。 ・経営基本戦略を各事業戦略へブレイクダウン ・各事業の目標と実行施策の大枠と方向性を決定 ・それに必要な経営資源を割り当てる ②「プログラミング」(Programming) 事業分野ごとに設定された実行施策を、複数の課題別・問題領域別に仕分けし、実行責任者と作業タスク、完了予定納期が明確になる単位に分ける作業です。よく耳にする「●●プロジェクト」という新商品開発や業務改善(BPR)の取り組みなどがイメージしやすいでしょう。 ③「予算編成」(Budgeting) 事業分野ごとの施策の実行単位を、一定の予算期間(通常は1年が多い)に割り当て、組織上の責任単位別に、各責任単位が行動目標を金額的な尺度に置き換える作業になります。 ④「実績の記録と分析・評価・報告」(Reporting) プログラム化された各実行施策の進捗度とその成果、および金額的な達成度(つまりは予算を達成したかどうか)を評価し、関与した担当者の人事的な業績評価に反映することで、モチベーション管理を行うと共に、次の予算期間におけるプログラム再実行のための比較考慮材料を提供するための分析作業を意味します。   ■ 温故知新と本歌取り「PDCAサイクル」について 日頃、皆さんが慣れ親しんでいる管理会計技法には、上記のような歴史と、企業の意思決定ヒエラルキーと仕事の進め方の前提条件が背景にあることを認識して頂いたでしょうか。その上で、毎日職場で接している諸管理会計制度は、皆さんの職場や会社で有効に機能していますでしょうか? おそらく、60年代後半に生まれたアンソニー流の「マネジメント・コントロール・システム」としての企業観に基づく各種管理会計技法は、「不易流行」と呼べる要素も確かにあるでしょうが、ただ漫然と前任者から引き継いだから、有名企業が導入したら、という理由であなたの会社でも無批判に実践されてはいないでしょうか? 極端に製品寿命が縮まったのに、いつまで標準原価に基づく原価管理をやっているのでしょうか? 市場の変化にアジルに対応すべきなのに、いつまで中期事業計画の所定目標の達成にこだわっているのでしょうか? 筆者は、「標準原価制度」や「中期事業計画策定」がもはや無意味になったと言いたいわけではありません。現在、自社が取り巻く市場環境と経営課題解決のために、その管理会計技法で本当に大丈夫ですか、きちんと点検してくださいね、と申し上げているだけです。 最後に、「PDCAサイクル」という用語について。本ブログで何度も言及しているのですが、そもそも「PDCA」とは、デミング博士が品質管理の手法として提唱したもの。1年とか四半期で、ピリオディックに、計画-実行-予実差異分析-改善アクションの立案 を繰り返す経営管理行為を表現したものではありません。それは、アンソニーの「PPBRサイクル」の方が正しい用語の使い方です。デミング博士の「PDCA」は、継続的な乖離幅モニタリング-チューニング行為を意味し、そこには、会計期間など、稼働し続ける開発や生産ラインの管理には邪魔なだけです。 「セロハンテープ」か「セロテープ」か。「バンドエイド」か「絆創膏」か。「ポストイット」か「付箋紙」か。「ググる」か「検索」か。特定企業の特定商品名が普通名詞化するのは、その企業にとって誉れかもしれませんが、謂れを聞きかじっている者として、世の中の「PDCAサイクル」という言い方に違和感を持っている筆者だけがずいぶんと奇特な存在なのでしょうかね? また、「情けは人のためならず」の元意や、「世論(よろん、せろん)」の読み方の変遷など、本当に言葉は生き物ですね。(^^;) この辺の言葉の揺らぎ方に興味がある人は、ソシュール言語学の「ラング」と「パロール」の関係でも調べてみてください。おっとこれは筆者の趣味の範囲でした。m(_ _)m現役の経営コンサルタントが管理会計をテーマに情報発信します