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■ 良く知る者。自ずと勝利を導く!

経営戦略(基礎編)_アイキャッチ

勝利を予知するのに5つの要点があります。

1.戦ってよい場合と戦ってはいけない場合とを分別している
2.大兵力と小兵力それぞれの運用法に精通している
3.上下の意思統一に成功している
4.計略を仕組んでそれに気づかずにやってくる敵を待ち受けている
5.将軍が有能で君主が余計な干渉をしない

相手の実情を知って自己の実情も知っていれば、百たび戦っても危険な状態にはならない。
相手の実情を知らずに自己の実情だけを知っていれば、勝ったり負けたりする。
相手の実情も知らず自己の実情も知らなければ、戦うたびに必ず危険に陥る。

孫子 (講談社学術文庫)

—————–
戦いに勝利するためには、彼我の情報を丹念に調べ、深く洞察を得ておく必要があります。何も、敵のことが100%分かっていなくても、勝率を上げることができます。しかし、敵の出方のパターンを知り、自組織の対応可能パターンも熟知しておけば、相手がどのような手に出ようとも、有利になるように対処することができます。

孫子は、そのために、彼我の状況チェックポイントを5つ挙げてくれています。

1.戦況
いつ戦っていつ戦ってはいけないか。まだ自組織の戦力が整わないうちに戦いを仕掛けてはいけない。まだ、新製品の上市に至っていないのに、競合と市場で価格的販売競争を仕掛けるタイミングと考えてはいけません。逆に、競合に先駆けて、新製品を上市できれば、スキミングプライスでもペネトレーションプライスでも、自由に自社が主導権を握って勝負を仕掛けることができます。

2.市場での相対的地位
リーダーとフォロワー・ニッチャーの戦い方は異なります。自社がフォロワーだったら、徹底的に、品質や価格などは追随戦略でリーダー企業に喰らいついていく。リーダー企業が、莫大な市場開発投資(膨大な広告宣伝費用)を投下して、その市場の認知度を消費者に上げてもらった。その恩恵にあずかりましょう。ちょっと、リーダー企業の商品にプラスワンの機能をもつ商品を市場に投入しましょう。そうすれば、相対的に軽い投資負担で、マージンは取れるはずです。

3.組織内の意思疎通
これは言わずもがな。CEOが事業部長の商品ポートフォリオについての理解が不足していればこれを補い、新商品販促の原資を確保し、工場長と営業部長の間で、需給計画にギャップが生じていればこれを調整するなど、一致団結して敵にあたれるように社内の態勢を整える。

4.駆け引き
相手が先に新商品を出したら、既存商品の大幅値引きを敢行する。価格を下げてきたら、販売サービスの充実で対抗する。後追い・追従ではなく、あらかじめ、相手の出方を想像しておいて、どの手で攻めてきても、準備を万端にしておく。

5.権限移譲
現場に十分な裁量を持たせられるように腐心する。CEOがすべての決裁権限を持っていては、臨機応変に現場の変化に追従、もしくは先手を打って主導権を持った戦いを継続していくことは不可能です。これは、あらかじめ、戦いの前の準備として、備えを打っておく必要があります。

以上の5つのポイント。自社の態勢を整えるだけでも大変かもしれません。上記4.を除いて、各項目について、競争相手の実態も知っておくと、ほぼ勝率の高い戦い方というものが、いわゆる「作戦」として思いつかないはずがありません。競合のCEOと事業部長の意思疎通が弱いと思えば、その指揮命令系統をかく乱するような、機敏な商品展開プラン(地方や、中核的顧客の特定店舗における棚割りでの占拠率を高めておくなど)で相手をかく乱し、相手が当方の手が読み切れないうちに、次々に新たな販売施策を打つ。今度は、キャンペーンを打って、一気にマスコミ上(現代風に言うとソーシャルメディアでの露出を上げる)で認知度を上げるなど。

どこまでも狡猾に、相手を分析してから戦いを挑む。
勝率を高めた戦いをするためには? 古今東西、その原理原則はどうも不変なようです。

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孫子 第3章 謀攻篇 13 彼を知り己を知らば、百戦して殆(あや)うからずhttp://keieikanrikaikei.com/wp-content/uploads/2015/04/ab47f6b60b2243be5165d08fde098dfb-e1428423948658.jpghttp://keieikanrikaikei.com/wp-content/uploads/2015/04/ab47f6b60b2243be5165d08fde098dfb-150x150.jpg小林 友昭孫子の兵法(入門編)兵法,孫子,戦略■ 良く知る者。自ずと勝利を導く! 勝利を予知するのに5つの要点があります。 1.戦ってよい場合と戦ってはいけない場合とを分別している 2.大兵力と小兵力それぞれの運用法に精通している 3.上下の意思統一に成功している 4.計略を仕組んでそれに気づかずにやってくる敵を待ち受けている 5.将軍が有能で君主が余計な干渉をしない 相手の実情を知って自己の実情も知っていれば、百たび戦っても危険な状態にはならない。 相手の実情を知らずに自己の実情だけを知っていれば、勝ったり負けたりする。 相手の実情も知らず自己の実情も知らなければ、戦うたびに必ず危険に陥る。 孫子 (講談社学術文庫) ----------------- 戦いに勝利するためには、彼我の情報を丹念に調べ、深く洞察を得ておく必要があります。何も、敵のことが100%分かっていなくても、勝率を上げることができます。しかし、敵の出方のパターンを知り、自組織の対応可能パターンも熟知しておけば、相手がどのような手に出ようとも、有利になるように対処することができます。 孫子は、そのために、彼我の状況チェックポイントを5つ挙げてくれています。 1.戦況 いつ戦っていつ戦ってはいけないか。まだ自組織の戦力が整わないうちに戦いを仕掛けてはいけない。まだ、新製品の上市に至っていないのに、競合と市場で価格的販売競争を仕掛けるタイミングと考えてはいけません。逆に、競合に先駆けて、新製品を上市できれば、スキミングプライスでもペネトレーションプライスでも、自由に自社が主導権を握って勝負を仕掛けることができます。 2.市場での相対的地位 リーダーとフォロワー・ニッチャーの戦い方は異なります。自社がフォロワーだったら、徹底的に、品質や価格などは追随戦略でリーダー企業に喰らいついていく。リーダー企業が、莫大な市場開発投資(膨大な広告宣伝費用)を投下して、その市場の認知度を消費者に上げてもらった。その恩恵にあずかりましょう。ちょっと、リーダー企業の商品にプラスワンの機能をもつ商品を市場に投入しましょう。そうすれば、相対的に軽い投資負担で、マージンは取れるはずです。 3.組織内の意思疎通 これは言わずもがな。CEOが事業部長の商品ポートフォリオについての理解が不足していればこれを補い、新商品販促の原資を確保し、工場長と営業部長の間で、需給計画にギャップが生じていればこれを調整するなど、一致団結して敵にあたれるように社内の態勢を整える。 4.駆け引き 相手が先に新商品を出したら、既存商品の大幅値引きを敢行する。価格を下げてきたら、販売サービスの充実で対抗する。後追い・追従ではなく、あらかじめ、相手の出方を想像しておいて、どの手で攻めてきても、準備を万端にしておく。 5.権限移譲 現場に十分な裁量を持たせられるように腐心する。CEOがすべての決裁権限を持っていては、臨機応変に現場の変化に追従、もしくは先手を打って主導権を持った戦いを継続していくことは不可能です。これは、あらかじめ、戦いの前の準備として、備えを打っておく必要があります。 以上の5つのポイント。自社の態勢を整えるだけでも大変かもしれません。上記4.を除いて、各項目について、競争相手の実態も知っておくと、ほぼ勝率の高い戦い方というものが、いわゆる「作戦」として思いつかないはずがありません。競合のCEOと事業部長の意思疎通が弱いと思えば、その指揮命令系統をかく乱するような、機敏な商品展開プラン(地方や、中核的顧客の特定店舗における棚割りでの占拠率を高めておくなど)で相手をかく乱し、相手が当方の手が読み切れないうちに、次々に新たな販売施策を打つ。今度は、キャンペーンを打って、一気にマスコミ上(現代風に言うとソーシャルメディアでの露出を上げる)で認知度を上げるなど。 どこまでも狡猾に、相手を分析してから戦いを挑む。 勝率を高めた戦いをするためには? 古今東西、その原理原則はどうも不変なようです。現役の経営コンサルタントが管理会計をテーマに情報発信します