人事評価者の姿勢について

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■ さあ、年度末の人事評価シーズンが到来しました!

社会人、厳密には勤め人には気が重い季節がやってきました。人事評価はする方もされる方も気が重いものです。私は、組織の中間に位置するひとりなので、評価もされるし、評価もする立場です。

評価されていた分量が圧倒的に多かった若い頃には気が付かなかったことを、近年思い知ることになります。特筆すべきは、どうしてそういう評価になったかという理由に本人の納得性が非常に大切であるということ。特に、悪い評価であれば尚のこと。

私が若いころ、評価点が低く抑えられ、もちろん昇給幅も雀の涙ということが一度ならず数回ありました。その時の人事評価者の態度を思い出すと、ひとりは、結果だけを伝え、ただ改善しなさいと指示するだけ。もうひとりは、くどくどと自分の考えだけを説明し、こちらの言い分を聞こうとはしない。当然、評点が低いだけに納得がいかず、会社に対するロイヤリティが思いっきり下がった経験があります。

翻って、私が心がけていること。

1)私の評価軸や評価ポイントについて、できるだけ明確に理路整然と説明する
2)相手の言い分をとことん聞く
3)その過程で結果としての評価点に納得をしてもらう
4)自分から改善点や低評価の理由を見つけ出してもらう
5)最終的に、来期の重点注力項目や適切な目標設定を導き出す

人事考課は、その時点での最大瞬間風速を測定するためだけにあるのではありません。その人がこれからどういう成長をしていきたいか、その道筋を一緒に探し出してあげて、できることなら、独力だけでは到達できないスピードでその坂道(当然登坂!)を駆け上がっていくお手伝いをしてあげること。

BSCや戦略マップで十分に語られているように、財務KPIの改善は顧客満足(CS)からもたらされます。顧客満足を高めるためには、質の高いサービス提供と製商品の開発が欠かせません。それらは、高い従業員満足(ES)からもたらされます。結果として得られる会計的利益の伸長が高じて、高い株主満足(SS)につながるのです。会計的利益(いわゆる儲け)が十分に上がる健全な財務体質であればこそ、社会貢献もできるというものです。これが社会満足(SS)につながります。

おっと、前者は、Shareholder’s satisfaction で、後者は、Social satisfaction ね。通説ではそう呼ばないかもしれないけど、私の中では企業の最終目標とすべき2つのSSと念じています。(^^;)

さて、人事考課(人事評価)に話を戻すと、会社業績のために、より高い作業品質で、より高い生産性で仕事をしなさい、そうすれば高い評価が得られますよ、というモチベーション管理を私はあまり好みません。

むしろ、ひとりひとりがやりたいことを、どうやって会社が実現してあげられるか、助力してあげられるかを考えた方がよい、というのが持論です。少子高齢化の世の中、圧倒的に売り手市場です。従来の仕事を与えている、ポストを与えている、給与やボーナスを与えてあげている、という上から目線の人事考課は必ず失敗します。

どうやったら、従業員一人一人が所属組織に貢献できる、と同時に貢献したくなるか。その糸口を一緒に探してあげるのです。一人一人が高いモチベーションを持つことができるのは、他者への貢献意欲によるものです。

ここでいう他者とは、顧客、上司、同僚、部下、家族、友人、社会全般の関係者の全てを含みます。

マグレガーのXY理論も短期的には正しいのでしょう。しかし、人事は時間軸で行うべきものです。長期的には、全ての人がY理論にしたがって仕事をしたいと思うものである、という前提で考えるべきです。もっと言うと、X理論で仕事をしている人が存在する組織は、その時点では高い従業員満足度がある職場づくりに失敗しているのです。

さあ、気を引締めて、人事考課表を眺めることにしますか。

おっと、私の人事考課表で点数をつける偉い人達へ。
どんな点数をつけようと構いませんが、私が納得する説明をしてくれるんですよね?
あなたが、私に対して行う評価者としての言葉遣いの一つ一つで、逆に私があなたを評価しているんですからね。えっ、恐ろしすぎる? 私は優しいですよ。乗り越えるべき「バカの壁」は乗り越えられないと最初から諦めてあげていますから。(^^;)

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