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■ 現場あるある。「情報システムの入れ替え自体が目的ではないんですけど?」

管理会計(基礎編)

本稿は、筆者が携わっているKPIマネジメント導入・検討の現場でよくあるジレンマというか、ボタンの掛け違いが起こるシーンを振り返って、今一度、「KPI経営」についての理解を深めて頂きたいと思い、書き記すものです。

筆者は、「絵に描いた餅」だけを提供するなんちゃってコンサルタントではないと自負していますので、実際の仕事っぷりについては、クライアント企業の経営改革やBPR(業務改善)の構想策定から、実践(マニュアル改訂から現場改善アドバイス、必要に応じて情報システムの刷新)までお手伝いすることを原則とさせて頂いております。

その領域は、経営管理だけでなく、業績評価や管理会計といった管理系のお仕事から、販売管理や生産管理、製品設計管理など、SCMやPLMの現場仕事にまで踏み込むことがあります。そういったシーンで、経営改革のテーマ案出から、より具体的な改善施策の選定、課題解決プランや解決アプローチの立案までお手伝いします。その代替の仕事の流れは下記の通りです。

業績管理会計(入門編)_パフォーマンス・マネジメント

そのクライアント企業の「目指すべき姿」「現状課題」を明らかにし、解決を図りたい課題を明確に定め、そのために、IT(情報システム)の使い方や要求仕様を固める前に、大前提となる業務プロセスの輪郭を定めます。手段として、新情報システムの導入をガイドし、プロジェクトの中盤以降は、情報システムのインプリメンテーション(構築・導入)が中心となります。しかし、そもそも情報システムの刷新そのものが最終目的ではないので、比較的長期にわたる(年単位になる事が多い)プロジェクトの途中で、決してプロジェクト目標を見失わないことにかなりの注意を払います。

 

■ 現場あるある。「そのKPI取れないんですけど?」

大掛かりな情報システムの刷新や新規導入を伴うプロジェクト進行の場合、ややもすると、情報システムの機能面にばかり目が行きますが、そもそも、コンサルタントに依頼して、情報システムの入れ替えをするだけでは、コンサルタントに支払うフィーは高すぎて、ROI(投資対効果)の面で問題が起きます。言葉は少々乱暴ですが、適切な料金で粛々と情報システムを構築してくれるSEやプログラマーを擁するIT系企業に、システム構築のお仕事を発注された方が、コストパフォーマンスはいいに決まっています。

我々、コンサルタントを名乗っている立場の者としては、なぜその情報システムを刷新しなければならないかという理由付けを明確にし、どうして現時点で整斉と動いている業務プロセスを変更し、業務ルールを見直すのか、根拠と改善効果を明らかにし、プロジェクト全体の労力と期待結果のバランスを保ち、クライアントの顧客満足を最大化にすることを目指します。

その過程で、最近よく直面するシーンが、

「そのKPI取れないんですけど?」

なのです。

 

■ どうして「そのKPI取れないんですけど?」という状況が生まれてしまうのか?

取れっこないKPIが議題にあがり、プロジェクト進行が停滞するには2つの理由があります。

(1)そもそも、何が経営課題かの問題設定が甘い
(2)現行の業務プロセスを前提にしている

(1)そもそも、何が経営課題かの問題設定が甘い
プロジェクトは、会社内の様々な利害関係者の、いろいろな損得勘定の微妙なバランスの上に立って、始まったり、途中で手じまいされたりするものです。筆者は、そうした、人情の機微をまたひとつひとつ解きほぐして、時には論理的に、時には情に訴えて、より多くの関係者の納得性を得て、プロジェクトを進めていくことに留意しています。しかし、その中で一番困るのが、お客様自体が、一体何をしたいのか自分自身でもよく分かっていないことが多いことです。

なんとなく、経営トップから、「顧客満足最大化のための改善施策を打て」という指示を受けて、プロジェクトが始まったりします。キーワードとなる「顧客満足最大化」。こうした、経営戦略の教科書によくある文言は、あまり突っ込んで語釈がなされず、用語としての社内定義も甘かったりするので、なんとなく一人歩きしてしまい、プロジェクトメンバ間でも深い議論がなされずに、そのままプロジェクト期間が数週間、時には数か月が無駄に過ぎ去ってしまうこともざらにあります。

その顧客満足最大化はどういう施策からもたらされるか、仮説設定が大変重要です。
① Q:高品質(壊れにくい、消費者が欲しい機能が充実、親切なクレーム対応)
② C:合理的な価格(リーズナブルな特注品価格、幅広い価格帯のある品揃え)
③ D:納期(短納期、高い納期遵守率、納期回答の信頼性)

それによっては、目標とするKPIも自然と変わってきますよ!

また、「現在の売上高(または利益)を3年以内に2倍にせよ」というスローガンじみた目標が提示されて、その実行のためのプロジェクトが起きたりします。その場合にも、「どうして3年以内なのか」「なぜ2倍なのか」が議論されないので、その目標達成のために、どういう手段を選択すべきか、皆目見当がつかないことも少なくありません。

その結果、改善目標となる「KPI」の設定にも、議論百出で、途方に暮れることも度々です。どうしてその経営改革テーマなのか、そのためにどういう改革手法を選択するか、選択した改革手法により、どういうKPIの改善(または目標水準の達成)を試みるか、全てが曖昧なままにされます。

それゆえ、例えば、「顧客満足最大化」のために、そもそも改善のためのターゲットとなるKPIがどこからも案出されてこない状態を招いてしまうのです。

 

■ コンサルタントの脳内も打ち出の小づちではない? 現行プロセスのまま目新しいKPIを管理したいと言われてもね、、、

(2)現行の業務プロセスを前提にしている
お客様の会社内で、経歴が古くて、より職位の高い人になればなるほど、経験値が多いせいで、また過去の成功体験が邪魔をするせいで、どうしても現行の業務プロセスや過去の成功パターンから来るビジネスモデルを変えるという発想が生まれてこず、今ある組織体制、現行のプロセス、現在の商品ポートフォリオ(顧客ポートフォリオ)を前提に、「改革せよ」というかけ声だけを大きい声で繰り返す人も少なくありません。

「新しいぶどう酒を古い革袋に入れる者はいない。
そんなことをすれば、革袋は破れ、
ぶどう酒は流れ出て、革袋もだめになる。
新しいぶどう酒は、新しい革袋に入れるものだ。
そうすれば、両方とも長もちする。」
マタイによる福音書 第9章17節
新共同訳(c)日本聖書協会 より)

新しい情報システムを導入すると、これまで取れなかった欲しいデータがすぐさま手に入ると思う人も少なくありません。しかし、筆者は断言します。経営者の思いを実現するために、新たな業務プロセスが設計されます。新たな業務プロセスで作成される、これから管理したい経営指標は、経営者の思い(ビジョン)を汲み取るものでなくてはなりません。その入り口の議論を飛ばして、現行プロセスをただなぞるだけの情報システムを新規に作り直しても、経営者が欲しいと思うデータ(KPI)は100%取れることはないでしょう。

 

■ パフォーマンス・マネジメントのためのKPI案出の要諦とは?

経営者が、自分の思いを自社の経営で果たすために、自社を取り巻くあらゆる状況をKPIで可視化したいと希求します。その可視化対象のKPIの8割前後は、社内プロセスに起因する指標である、というのが筆者のこれまでの経験からくる皮膚感覚値です。

なぜなら、自社の外にあるシェアとか、市場の成長率、潜在顧客構成比率、潜在機能要求に関するデータは取得そのものが難しい、または正確性に欠けるからです。そのため、経営者が気にかけるKPIは自然と社内プロセスで生成されるものに、フォーカスされていきます。社内プロセスで生成されるデータは、社内活動の結果生み出されるもので、自ずと、社内で働く従業員のパフォーマンスを評価する性質を持つKPIとなります。

それゆえ、経営者が一番目にする指標は、社内で働く部下たちの働きぶりの示すKPIばかりになります。

例えば、とある事業セグメントの売上高成長率。その事業が属する市場全体の成長性と比較して、市場全体の成長率を上回る%で伸びた事業は、相対的に競合のシェアを奪い取ったか、新規に増加したそれまでの潜在顧客の需要を一手に取り込んだことを意味します。さすれば、競合との競り合いでの勝因分析や、潜在顧客の取り込み施策の良否を議論するために、その成長率というKPIは積極的に用いられるべきです。

しかし、実際には次のような現実が待ち受けています。

① 経営者が勝手に設定した無理目の前年成長率を下回ったという残念な評価結果
② 当該事業の前任者や、別の事業セグメント長との相対評価で低い成長率だったという印象の植え付け

こうした不幸は、偶然にも、たまたまデータが取れた運が良いKPIという条件はクリアしたとしても、使い方(評価の視点)が残念なKPIに当てはまります。それは、従業員、該当する事業セグメント、担当部門に対する、経営者の手前勝手な目標水準の設定や、横並び意識丸出しの相対評価によって、適切に評価されないKPIという烙印を押されてもしょうがない事態を招きます。

繰り返し言います。パフォーマンス・マネジメントのためのKPIとは、

① 経営ビジョンの達成手段や施策の選択の良否を判断できる指標であること
② 社外の知るべき経営状況を推し量ることのできる内部プロセス起因の代理指標であること
③ 非合理にストレッチされた水準や意味のない相対的評価で斟酌されない指標であること

業績経営会計(入門編)_KPI経営入門(4)パフォーマンス・マネジメントの功罪 - 「そのKPI取れないんですけど?」

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KPI経営入門(4)パフォーマンス・マネジメントの功罪 - 「そのKPI取れないんですけど?」http://keieikanrikaikei.com/wp-content/uploads/2015/03/9313ed6460f7d58b8e62d9b27fdfc19d-e1428166718340.jpghttp://keieikanrikaikei.com/wp-content/uploads/2015/03/9313ed6460f7d58b8e62d9b27fdfc19d-150x150.jpg小林 友昭業績管理会計(入門編)KPI,パフォーマンスマネジメント,社内プロセス,ビジョン,相対的評価,顧客満足最大化■ 現場あるある。「情報システムの入れ替え自体が目的ではないんですけど?」 本稿は、筆者が携わっているKPIマネジメント導入・検討の現場でよくあるジレンマというか、ボタンの掛け違いが起こるシーンを振り返って、今一度、「KPI経営」についての理解を深めて頂きたいと思い、書き記すものです。 筆者は、「絵に描いた餅」だけを提供するなんちゃってコンサルタントではないと自負していますので、実際の仕事っぷりについては、クライアント企業の経営改革やBPR(業務改善)の構想策定から、実践(マニュアル改訂から現場改善アドバイス、必要に応じて情報システムの刷新)までお手伝いすることを原則とさせて頂いております。 その領域は、経営管理だけでなく、業績評価や管理会計といった管理系のお仕事から、販売管理や生産管理、製品設計管理など、SCMやPLMの現場仕事にまで踏み込むことがあります。そういったシーンで、経営改革のテーマ案出から、より具体的な改善施策の選定、課題解決プランや解決アプローチの立案までお手伝いします。その代替の仕事の流れは下記の通りです。 そのクライアント企業の「目指すべき姿」「現状課題」を明らかにし、解決を図りたい課題を明確に定め、そのために、IT(情報システム)の使い方や要求仕様を固める前に、大前提となる業務プロセスの輪郭を定めます。手段として、新情報システムの導入をガイドし、プロジェクトの中盤以降は、情報システムのインプリメンテーション(構築・導入)が中心となります。しかし、そもそも情報システムの刷新そのものが最終目的ではないので、比較的長期にわたる(年単位になる事が多い)プロジェクトの途中で、決してプロジェクト目標を見失わないことにかなりの注意を払います。   ■ 現場あるある。「そのKPI取れないんですけど?」 大掛かりな情報システムの刷新や新規導入を伴うプロジェクト進行の場合、ややもすると、情報システムの機能面にばかり目が行きますが、そもそも、コンサルタントに依頼して、情報システムの入れ替えをするだけでは、コンサルタントに支払うフィーは高すぎて、ROI(投資対効果)の面で問題が起きます。言葉は少々乱暴ですが、適切な料金で粛々と情報システムを構築してくれるSEやプログラマーを擁するIT系企業に、システム構築のお仕事を発注された方が、コストパフォーマンスはいいに決まっています。 我々、コンサルタントを名乗っている立場の者としては、なぜその情報システムを刷新しなければならないかという理由付けを明確にし、どうして現時点で整斉と動いている業務プロセスを変更し、業務ルールを見直すのか、根拠と改善効果を明らかにし、プロジェクト全体の労力と期待結果のバランスを保ち、クライアントの顧客満足を最大化にすることを目指します。 その過程で、最近よく直面するシーンが、 「そのKPI取れないんですけど?」 なのです。   ■ どうして「そのKPI取れないんですけど?」という状況が生まれてしまうのか? 取れっこないKPIが議題にあがり、プロジェクト進行が停滞するには2つの理由があります。 (1)そもそも、何が経営課題かの問題設定が甘い (2)現行の業務プロセスを前提にしている (1)そもそも、何が経営課題かの問題設定が甘い プロジェクトは、会社内の様々な利害関係者の、いろいろな損得勘定の微妙なバランスの上に立って、始まったり、途中で手じまいされたりするものです。筆者は、そうした、人情の機微をまたひとつひとつ解きほぐして、時には論理的に、時には情に訴えて、より多くの関係者の納得性を得て、プロジェクトを進めていくことに留意しています。しかし、その中で一番困るのが、お客様自体が、一体何をしたいのか自分自身でもよく分かっていないことが多いことです。 なんとなく、経営トップから、「顧客満足最大化のための改善施策を打て」という指示を受けて、プロジェクトが始まったりします。キーワードとなる「顧客満足最大化」。こうした、経営戦略の教科書によくある文言は、あまり突っ込んで語釈がなされず、用語としての社内定義も甘かったりするので、なんとなく一人歩きしてしまい、プロジェクトメンバ間でも深い議論がなされずに、そのままプロジェクト期間が数週間、時には数か月が無駄に過ぎ去ってしまうこともざらにあります。 その顧客満足最大化はどういう施策からもたらされるか、仮説設定が大変重要です。 ① Q:高品質(壊れにくい、消費者が欲しい機能が充実、親切なクレーム対応) ② C:合理的な価格(リーズナブルな特注品価格、幅広い価格帯のある品揃え) ③ D:納期(短納期、高い納期遵守率、納期回答の信頼性) それによっては、目標とするKPIも自然と変わってきますよ! また、「現在の売上高(または利益)を3年以内に2倍にせよ」というスローガンじみた目標が提示されて、その実行のためのプロジェクトが起きたりします。その場合にも、「どうして3年以内なのか」「なぜ2倍なのか」が議論されないので、その目標達成のために、どういう手段を選択すべきか、皆目見当がつかないことも少なくありません。 その結果、改善目標となる「KPI」の設定にも、議論百出で、途方に暮れることも度々です。どうしてその経営改革テーマなのか、そのためにどういう改革手法を選択するか、選択した改革手法により、どういうKPIの改善(または目標水準の達成)を試みるか、全てが曖昧なままにされます。 それゆえ、例えば、「顧客満足最大化」のために、そもそも改善のためのターゲットとなるKPIがどこからも案出されてこない状態を招いてしまうのです。   ■ コンサルタントの脳内も打ち出の小づちではない? 現行プロセスのまま目新しいKPIを管理したいと言われてもね、、、 (2)現行の業務プロセスを前提にしている お客様の会社内で、経歴が古くて、より職位の高い人になればなるほど、経験値が多いせいで、また過去の成功体験が邪魔をするせいで、どうしても現行の業務プロセスや過去の成功パターンから来るビジネスモデルを変えるという発想が生まれてこず、今ある組織体制、現行のプロセス、現在の商品ポートフォリオ(顧客ポートフォリオ)を前提に、「改革せよ」というかけ声だけを大きい声で繰り返す人も少なくありません。 「新しいぶどう酒を古い革袋に入れる者はいない。 そんなことをすれば、革袋は破れ、 ぶどう酒は流れ出て、革袋もだめになる。 新しいぶどう酒は、新しい革袋に入れるものだ。 そうすれば、両方とも長もちする。」 マタイによる福音書 第9章17節 (新共同訳(c)日本聖書協会 より) 新しい情報システムを導入すると、これまで取れなかった欲しいデータがすぐさま手に入ると思う人も少なくありません。しかし、筆者は断言します。経営者の思いを実現するために、新たな業務プロセスが設計されます。新たな業務プロセスで作成される、これから管理したい経営指標は、経営者の思い(ビジョン)を汲み取るものでなくてはなりません。その入り口の議論を飛ばして、現行プロセスをただなぞるだけの情報システムを新規に作り直しても、経営者が欲しいと思うデータ(KPI)は100%取れることはないでしょう。   ■ パフォーマンス・マネジメントのためのKPI案出の要諦とは? 経営者が、自分の思いを自社の経営で果たすために、自社を取り巻くあらゆる状況をKPIで可視化したいと希求します。その可視化対象のKPIの8割前後は、社内プロセスに起因する指標である、というのが筆者のこれまでの経験からくる皮膚感覚値です。 なぜなら、自社の外にあるシェアとか、市場の成長率、潜在顧客構成比率、潜在機能要求に関するデータは取得そのものが難しい、または正確性に欠けるからです。そのため、経営者が気にかけるKPIは自然と社内プロセスで生成されるものに、フォーカスされていきます。社内プロセスで生成されるデータは、社内活動の結果生み出されるもので、自ずと、社内で働く従業員のパフォーマンスを評価する性質を持つKPIとなります。 それゆえ、経営者が一番目にする指標は、社内で働く部下たちの働きぶりの示すKPIばかりになります。 例えば、とある事業セグメントの売上高成長率。その事業が属する市場全体の成長性と比較して、市場全体の成長率を上回る%で伸びた事業は、相対的に競合のシェアを奪い取ったか、新規に増加したそれまでの潜在顧客の需要を一手に取り込んだことを意味します。さすれば、競合との競り合いでの勝因分析や、潜在顧客の取り込み施策の良否を議論するために、その成長率というKPIは積極的に用いられるべきです。 しかし、実際には次のような現実が待ち受けています。 ① 経営者が勝手に設定した無理目の前年成長率を下回ったという残念な評価結果 ② 当該事業の前任者や、別の事業セグメント長との相対評価で低い成長率だったという印象の植え付け こうした不幸は、偶然にも、たまたまデータが取れた運が良いKPIという条件はクリアしたとしても、使い方(評価の視点)が残念なKPIに当てはまります。それは、従業員、該当する事業セグメント、担当部門に対する、経営者の手前勝手な目標水準の設定や、横並び意識丸出しの相対評価によって、適切に評価されないKPIという烙印を押されてもしょうがない事態を招きます。 繰り返し言います。パフォーマンス・マネジメントのためのKPIとは、 ① 経営ビジョンの達成手段や施策の選択の良否を判断できる指標であること ② 社外の知るべき経営状況を推し量ることのできる内部プロセス起因の代理指標であること ③ 非合理にストレッチされた水準や意味のない相対的評価で斟酌されない指標であること現役の経営コンサルタントが管理会計をテーマに情報発信します