■ 1次情報と2次情報はきっちり使い分けよう！
自分のしたことに人が評価を下す、
それは自由ですけれども、
それによって、
自分が惑わされたくないのです。
（プロ野球選手、シアトル・マリナーズ会長付特別補佐 / 1973～）
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イチロー程の有名人で様々な記録も打ち立てた人にしか分からない気苦労もあるのだと思います。心無いSNSの書き込みや、風聞で伝え聞く誰それからの自分への評価。あるいは、面と向かって「●●さんって、■■だよね」とわざわざ人物評を伝えてくる大人気ない人も少なくはありません。
コンサルタントの仕事はまさに一期一会（いちごいちえ）。
この面子で、このクライアントで、このフェーズ（局面とかタイミング）で、プロジェクトを実施するのは、まさにこれっきり、一回だけです。それだけに、どういう人と一緒にプロジェクトを進めるのか。プロジェクト体制に組み込まれるメンバの人選と組み合わせは極めて重要です。
しかし、コンサルティングファームに属する人全員と面識があり、その中から自分が心の底から最良であると判断を下したメンバを選出することは物理的に不可能です。
また、人間は認識能力の限界によって、限られた合理性しか持ちえないとする、ハーバート・サイモンによる「限定合理性の原則」という説もあります。
それゆえ、どうしても間接的な風聞による人物評でメンバを決めたり、えいやーで決めざるを得ない場合があります。後者の場合はさておき、前者の場合は、できるだけ複数ソースからの風聞を集めるようにします。それで裏を取っておくのです。
しかし、ある一定割合で、そういった間接的な人物評は間違いであることが発生します。特に、コンサルタントの資質やスキルについては、たったひとつの短期間のプロジェクト経験で飛躍的に伸びたり広がったりするので、2つ前のプロジェクトでの人物評()はほとんどといっていいほど、当てにはなりません。
それゆえ、直接自分の耳で聞いたり、目で見たりしたことを大事にして、一定の人物評を下すようにしています。そして、事前情報との差異が感じられたときは、直ぐにその人に対する評価と対応を変えるようにしています。
これは、別に手のひらを返して厚遇したり、冷遇したりするという意味ではありません。(^^;)
やってもらう仕事の質や量を本人の才覚と意欲に対して適切なものに調整するという意味です。
これは、部下に対する対応法であるとともに、自分が他人からどう見られているかについても、同時に配慮すべきことだと自覚しています。昔、やんちゃをしていたことを、ずっと引きずって、そのままの印象で対処してくる人っていまだに居るんですよね～。
それはそれで、自業自得なのかもしれません。(^^;)
お後がよろしい様で。
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