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■ 顧客別組織への変更が流行中です! 体制変更には必ず功罪があります!

経営管理会計トピック

管理会計を生業としている以上、組織変更マニアにならざるを得ません。みずほFG、トヨタと日本を代表する大企業が次々と、顧客志向組織体制へ、そしてカンパニー制へ移行中です。当然、組織変更には功罪両面が必ず存在します。今回は、金融サービス業も製造業も顧客満足を最大化するための体制構築について、同じ文脈で顧客アプローチの型を同質的に考えることができる旨、説明していきます。

<筆者が見た、みずほ組織変更の狙い>
1.顧客別組織
 ・製品・サービス開発よりソリューション重視のセールス体制
2.カンパニー制
 ・法人(リーガルエンティティ)、資本系列よりビジネスプラットフォームの紐帯を重視
3.運用会社の統合
 ・調達資本コストの低減
4.リサーチ・コンサルティング部門の統合
 ・専門家利益の享受と、固定費の多重利用による負担軽減

2016/2/27付 |日本経済新聞|朝刊 みずほ、顧客別に組織 銀行・信託・証券、一体でサービス

「みずほフィナンシャルグループは4月に社内カンパニー制を導入する。顧客別に「リテール・事業法人」「大企業・金融公共法人」など5つのカンパニーを設けて銀行、信託、証券のサービスを一体で提供する体制を整える。カンパニーに戦略立案や人材配置などの権限を与える代わりに収益目標を課す。持ち株会社が司令塔となり顧客の潜在ニーズを掘り起こす。」

(注)日本経済新聞の記事へ直接リンクを貼ることは同社が禁じています。お手数ですが、一旦上記リンクで同社TOPページに飛んでいただき、上記リード文を検索すればお目当ての記事までたどり着くことができます

(下記は、同記事添付のカンパニー制イメージ図を転載)

20160227_みずほのカンパニー制のイメージ_日本経済新聞朝刊

「みずほはグループ横断で設けていた10のユニットを顧客別にリテール、大企業、海外企業、市場、資産運用の5つのカンパニーに再編する。さらに投資銀行と調査・コンサルティングの2つのユニットを設ける。」

 

■ まず原始にメガバンクがカンパニー制に移行できる法規制の緩和があった!

そもそも金融持ち株会社による組織運営はいろいろと制約がありました。みずほFGのこの動きは、金融庁のお墨付きを取り付けることから始まりました。

2016/2/21付 |日本経済新聞|朝刊 金融持ち株会社 銀行業務可能に 金融庁、機能を強化

「金融庁は金融持ち株会社の機能を強化する。グループ傘下の各銀行で共通する業務をまとめたり、現在は規制されている傘下の銀行同士の低金利での資金融通もしたりできるようにする。規制の緩和により従来はメリットの少なかった持ち株会社にコスト削減や業務の効率化といった効果が生まれ、地銀の再編が進む可能性がある。」

記事によると、金融持ち株会社への規制緩和のポイントは2つ。

1.傘下銀行で共通する業務の集約
「持ち株会社自身が銀行業務などを行うことは傘下の銀行への経営管理がおろそかになる恐れから禁じられている。しかし持ち株会社の取締役会に独立社外取締役を入れるなどガバナンスが整っていることを条件に、持ち株会社やその子会社で業務をまとめて管理・執行できるようにする。銀行同士で共通する業務を集約できればコスト削減など業務効率化につながる。共通業務の範囲はシステム管理などが想定されているが具体的な内容は今後、政省令で決める。」

2.傘下の銀行間で資金融通がしやすくなる
「現在はグループ内の銀行間で金利を減免するなど有利な貸し出しは禁じられている。地銀などで持ち株会社化が進み、金融庁はグループ傘下の銀行間での資金のやりとりをしやすくしてグループ全体の利益増につなげることも重要だと判断。各銀行の財務状況が健全であることなどを条件に、低い金利での貸し出しをしてもいいか金融庁が個別に認可する。」

ここにも、マイナス金利への影響に対する周到な銀行業界への根回しの存在が垣間見られます。この強力な業法による規制は、あまり製造業では感じられないものです。規制産業に特有の留意点といえます。

 

■ 製造業になぞらえて、カンパニー制移行のメリットと意図が説明されましたが。。。

2016/2/27の記事では、先だって顧客志向組織への変更を公表した日立になぞらえて、カンパニー制導入のあらましを説明しています。

「日立製作所など製造業で一般的なカンパニー制は事業分野ごとに経営資源を割り振り1つの会社のように運営する。みずほは銀行、信託、証券という枠組みは残したうえで、カンパニーに権限を移すのが特徴だ。具体的にはカンパニー長が重点戦略を決め人材などの資源を割り振る。」

⇒「日立21年ぶり組織改編 顧客対応型、GEに対抗 -製造業のビジネスモデルにおける典型的な問題を考えてみた

業法の縛りがあるため、ある意味で超法規的な存在のカンパニーを設立して、社内統治をする。それについては、法律、会計、税務はリーガルエンティティ単位で作業をする必要があるので、完全に経営管理・ビジネス強化を錦の御旗にして、内部管理工数を増やすだけです。それゆえ、筆者は組織体制に関するコンサルティングの場合、あまりカンパニー制を積極的にはお勧めしていません。

カンパニー制導入のメリットとして、
① カンパニーへの分権により、意思決定スピードが上がる
② 収益責任と人事権を明確にできる
③ カンパニー長に任命されたリーダーの育成が強化される

などがよく挙げられるポイントになるのですが、そのいずれもカンパニー制でないと実現可能なわけではなくため、カンパニー制を採用するための必要十分条件になっていないのです。権限移譲など、現組織でもできることでしょう。

「カンパニー制を導入するのは個人や法人顧客のニーズが多様化し、銀行や信託、証券という従来の組織では対応できなくなっているためだ。日銀のマイナス金利政策で貸し出し利ざやが縮小し金利以外の手数料収入を増やす必要にも迫られている。顧客のニーズを把握してグループ内の最適なサービスをすぐ提供できるようにする。」

「みずほは2002年の統合以来、旧行の縦割り意識がシステム障害などの不祥事につながったとの指摘がある。カンパニー制で銀行、信託、証券を一体運営する「ワンみずほ」の戦略を加速させる。3メガバンクはグループ内で顧客を紹介しあうなど連携しているが、カンパニー制まで踏み込むのは初めて。」

上記2つのコメントは、カンパニー制の導入意図のように実しやかに説明していますが、何のことはない、フロントサイドの顧客接点を持つ営業体制を「アカウントセールス体制」にすることを宣言しているにすぎず、ましてや、システム障害など、カンパニー制導入の理由にすらなっていません。「アカウントセールス体制」については、別途説明いたします。

この記事の文脈では、「銀行」「信託」「証券」それぞれの、いわゆる「業法」「会社」「金融サービス商品」別の組織ではなく、サービス横断になっても、顧客の種類別の組織に再編することを、「カンパニー制」の名を借りて説明しているにすぎません。

 

■ プレスリリースでも大々的「カンパニー制」導入を発表しましたが。。。

みずほFGの正式なプレスリリースを受けた記事は以下の通り。
(ということは、正式発表前に誰かが日経新聞にリークしたことになりますね。まあ、そこはあえて今回は突っ込みません)

2016/3/4付 |日本経済新聞|朝刊 「ワンみずほ」総仕上げ カンパニー制導入を発表

「みずほフィナンシャルグループは3日、4月からグループを横断するカンパニー制を導入すると正式に発表した。顧客別に5つの社内カンパニーを設けて戦略づくりなどの権限を持たせて、グループ一体でサービスを提供できるようにする。銀行、信託、証券の連携を強化する「ワンみずほ戦略」の総仕上げと位置づけ、他のメガバンクとの違いを出す。」

(下記は同記事添付のみずほ新体制図を転載)

20160304_みずほの新体制_日本経済新聞朝刊

「これまでもグループ横断の組織はあったが、傘下銀行や証券会社との役割分担があいまいだった。今後はカンパニー長が戦略を立てて、収益目標の達成にも責任を持つ。銀行や証券のトップは営業など業務の執行に注力する。」

この収益目標の明確化が特に難題です。経営管理会計を生業としている筆者からすれば、日本の事業部制・カンパニー制は、一部機能部門を外に切り出したものがほとんどです。そうした組織を「一部事業部制」「ライン&スタッフ組織」と呼びます。

⇒「組織管理(2)- 組織デザインパターンの応用形 「機能別組織」と「事業部制組織」の間には

各カンパニーの収益責任の明確化というけれど、こうした社内の存在する専門家集団からなる機能別組織からサービス提供を受けた時に、その代価は、各カンパニー収益から適正価格で差し引くことができるのでしょうか。また、提供サービス量が少なく、機能別組織で発生する固定費が全グループとして回収できない(原価管理風に言うと、操業度差異が不利差異で発生した状態)ばあいの、操業度不利差異は、各カンパニーはどうやって負担するのでしょうか。こんな簡単な責任会計制度のケースに、簡単に答えられない所が、日本のカンパニー制の欠点と言わざるを得ません。
(ちなみに、「カンパニー制」という呼び名が今でも多用されるのは日本だけです)

「多様化する顧客のニーズに応える狙いもある。銀行、信託、証券の一体感を強めて、例えば銀行の顧客にも信託や証券のサービスを円滑に提供できるようにする。」

繰り返しになりますが、お客様にとって、「ワンストップ営業体制」を採ります、というのは営業戦略の大きな改革になります。一人一人のお客様に対して、担当者として「アカウントセールス・マネジャー」を一人(ここでは象徴的にそういわせて下さい)アサインして、お客のお困りごとは、全部担当者が呑み込みます。みずほグル―プ社内の業態を超えた調整事はすべてアカウント・マネジャーにお任せください! そういう営業体制構築が今回の目玉です。

「みずほはシステム障害や反社会的勢力への融資問題でグループ内の風通しの悪さが課題といわれてきた。佐藤康博社長は傘下2銀行の合併や社外取締役の権限を強める委員会設置会社への移行などガバナンス強化を進めてきた。カンパニー制の導入によって持ち株会社主導の経営体制をより明確にする。」

組織内の風通しを良くする、とか、会社法上の機関設置の変更など、それ自体がカンパニー制導入の理由、カンパニー制導入で解決する問題では決してないですから。ましてやシステム障害の防止など、「カンパニー制」の薬効を信じすぎです。

それより、銀行、信託、証券の業法の枠を超えて「顧客別組織」へ移行、の方がインパクト大です。流行っている「顧客別組織」の特徴については、次の日立製作所についての過去投稿も合わせてご参照ください。

⇒「日立21年ぶり組織改編 顧客対応型、GEに対抗 -製造業のビジネスモデルにおける典型的な問題を考えてみた

この投稿では、
1.「プロダクト・アウト」対「マーケット・イン」
2.「プロダクト・セールス」か、「サービス・セールス(ソリューション・セールス)」か
について、顧客志向組織をデザインする際の留意点として解説しました。

みずほFGも典型的なこの2つをテーマにしています。それは、みずほFGのプレスリリースに見まごうごとない「マーケット・イン」の文字が躍っているからです。

顧客セグメント別経営体制の確立に向けた組織の見直しについて(プレスリリース)

「お客さま第一の観点からのアプローチ(マーケット・イン型アプローチ)を徹底的に強化いたします。」

そろそろ、文字制限が来てしまいました。「顧客別組織」へのアプローチについては、もう一段突っ込んだ分析が必要なようです。

後編を楽しみにしておいてください。

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みずほ、顧客別に組織 銀行・信託・証券、一体でサービス/「ワンみずほ」総仕上げ カンパニー制導入(前編)http://keieikanrikaikei.com/wp-content/uploads/2015/04/1-e1427893099240.jpghttp://keieikanrikaikei.com/wp-content/uploads/2015/04/経営管理会計トピック1-150x150.jpg小林 友昭会計で経営を読む日立製作所,組織デザイン,ライン&スタッフ組織,一部事業部制,プロダクト・アウト,マーケット・イン,プロダクト・セールス,ソリューション・セールス,みずほFG,顧客別組織,カンパニー制,アカウントセールス,ワンみずほ■ 顧客別組織への変更が流行中です! 体制変更には必ず功罪があります! 管理会計を生業としている以上、組織変更マニアにならざるを得ません。みずほFG、トヨタと日本を代表する大企業が次々と、顧客志向組織体制へ、そしてカンパニー制へ移行中です。当然、組織変更には功罪両面が必ず存在します。今回は、金融サービス業も製造業も顧客満足を最大化するための体制構築について、同じ文脈で顧客アプローチの型を同質的に考えることができる旨、説明していきます。 <筆者が見た、みずほ組織変更の狙い> 1.顧客別組織  ・製品・サービス開発よりソリューション重視のセールス体制 2.カンパニー制  ・法人(リーガルエンティティ)、資本系列よりビジネスプラットフォームの紐帯を重視 3.運用会社の統合  ・調達資本コストの低減 4.リサーチ・コンサルティング部門の統合  ・専門家利益の享受と、固定費の多重利用による負担軽減 2016/2/27付 |日本経済新聞|朝刊 みずほ、顧客別に組織 銀行・信託・証券、一体でサービス 「みずほフィナンシャルグループは4月に社内カンパニー制を導入する。顧客別に「リテール・事業法人」「大企業・金融公共法人」など5つのカンパニーを設けて銀行、信託、証券のサービスを一体で提供する体制を整える。カンパニーに戦略立案や人材配置などの権限を与える代わりに収益目標を課す。持ち株会社が司令塔となり顧客の潜在ニーズを掘り起こす。」 (注)日本経済新聞の記事へ直接リンクを貼ることは同社が禁じています。お手数ですが、一旦上記リンクで同社TOPページに飛んでいただき、上記リード文を検索すればお目当ての記事までたどり着くことができます (下記は、同記事添付のカンパニー制イメージ図を転載) 「みずほはグループ横断で設けていた10のユニットを顧客別にリテール、大企業、海外企業、市場、資産運用の5つのカンパニーに再編する。さらに投資銀行と調査・コンサルティングの2つのユニットを設ける。」   ■ まず原始にメガバンクがカンパニー制に移行できる法規制の緩和があった! そもそも金融持ち株会社による組織運営はいろいろと制約がありました。みずほFGのこの動きは、金融庁のお墨付きを取り付けることから始まりました。 2016/2/21付 |日本経済新聞|朝刊 金融持ち株会社 銀行業務可能に 金融庁、機能を強化 「金融庁は金融持ち株会社の機能を強化する。グループ傘下の各銀行で共通する業務をまとめたり、現在は規制されている傘下の銀行同士の低金利での資金融通もしたりできるようにする。規制の緩和により従来はメリットの少なかった持ち株会社にコスト削減や業務の効率化といった効果が生まれ、地銀の再編が進む可能性がある。」 記事によると、金融持ち株会社への規制緩和のポイントは2つ。 1.傘下銀行で共通する業務の集約 「持ち株会社自身が銀行業務などを行うことは傘下の銀行への経営管理がおろそかになる恐れから禁じられている。しかし持ち株会社の取締役会に独立社外取締役を入れるなどガバナンスが整っていることを条件に、持ち株会社やその子会社で業務をまとめて管理・執行できるようにする。銀行同士で共通する業務を集約できればコスト削減など業務効率化につながる。共通業務の範囲はシステム管理などが想定されているが具体的な内容は今後、政省令で決める。」 2.傘下の銀行間で資金融通がしやすくなる 「現在はグループ内の銀行間で金利を減免するなど有利な貸し出しは禁じられている。地銀などで持ち株会社化が進み、金融庁はグループ傘下の銀行間での資金のやりとりをしやすくしてグループ全体の利益増につなげることも重要だと判断。各銀行の財務状況が健全であることなどを条件に、低い金利での貸し出しをしてもいいか金融庁が個別に認可する。」 ここにも、マイナス金利への影響に対する周到な銀行業界への根回しの存在が垣間見られます。この強力な業法による規制は、あまり製造業では感じられないものです。規制産業に特有の留意点といえます。   ■ 製造業になぞらえて、カンパニー制移行のメリットと意図が説明されましたが。。。 2016/2/27の記事では、先だって顧客志向組織への変更を公表した日立になぞらえて、カンパニー制導入のあらましを説明しています。 「日立製作所など製造業で一般的なカンパニー制は事業分野ごとに経営資源を割り振り1つの会社のように運営する。みずほは銀行、信託、証券という枠組みは残したうえで、カンパニーに権限を移すのが特徴だ。具体的にはカンパニー長が重点戦略を決め人材などの資源を割り振る。」 ⇒「日立21年ぶり組織改編 顧客対応型、GEに対抗 -製造業のビジネスモデルにおける典型的な問題を考えてみた」 業法の縛りがあるため、ある意味で超法規的な存在のカンパニーを設立して、社内統治をする。それについては、法律、会計、税務はリーガルエンティティ単位で作業をする必要があるので、完全に経営管理・ビジネス強化を錦の御旗にして、内部管理工数を増やすだけです。それゆえ、筆者は組織体制に関するコンサルティングの場合、あまりカンパニー制を積極的にはお勧めしていません。 カンパニー制導入のメリットとして、 ① カンパニーへの分権により、意思決定スピードが上がる ② 収益責任と人事権を明確にできる ③ カンパニー長に任命されたリーダーの育成が強化される などがよく挙げられるポイントになるのですが、そのいずれもカンパニー制でないと実現可能なわけではなくため、カンパニー制を採用するための必要十分条件になっていないのです。権限移譲など、現組織でもできることでしょう。 「カンパニー制を導入するのは個人や法人顧客のニーズが多様化し、銀行や信託、証券という従来の組織では対応できなくなっているためだ。日銀のマイナス金利政策で貸し出し利ざやが縮小し金利以外の手数料収入を増やす必要にも迫られている。顧客のニーズを把握してグループ内の最適なサービスをすぐ提供できるようにする。」 「みずほは2002年の統合以来、旧行の縦割り意識がシステム障害などの不祥事につながったとの指摘がある。カンパニー制で銀行、信託、証券を一体運営する「ワンみずほ」の戦略を加速させる。3メガバンクはグループ内で顧客を紹介しあうなど連携しているが、カンパニー制まで踏み込むのは初めて。」 上記2つのコメントは、カンパニー制の導入意図のように実しやかに説明していますが、何のことはない、フロントサイドの顧客接点を持つ営業体制を「アカウントセールス体制」にすることを宣言しているにすぎず、ましてや、システム障害など、カンパニー制導入の理由にすらなっていません。「アカウントセールス体制」については、別途説明いたします。 この記事の文脈では、「銀行」「信託」「証券」それぞれの、いわゆる「業法」「会社」「金融サービス商品」別の組織ではなく、サービス横断になっても、顧客の種類別の組織に再編することを、「カンパニー制」の名を借りて説明しているにすぎません。   ■ プレスリリースでも大々的「カンパニー制」導入を発表しましたが。。。 みずほFGの正式なプレスリリースを受けた記事は以下の通り。 (ということは、正式発表前に誰かが日経新聞にリークしたことになりますね。まあ、そこはあえて今回は突っ込みません) 2016/3/4付 |日本経済新聞|朝刊 「ワンみずほ」総仕上げ カンパニー制導入を発表 「みずほフィナンシャルグループは3日、4月からグループを横断するカンパニー制を導入すると正式に発表した。顧客別に5つの社内カンパニーを設けて戦略づくりなどの権限を持たせて、グループ一体でサービスを提供できるようにする。銀行、信託、証券の連携を強化する「ワンみずほ戦略」の総仕上げと位置づけ、他のメガバンクとの違いを出す。」 (下記は同記事添付のみずほ新体制図を転載) 「これまでもグループ横断の組織はあったが、傘下銀行や証券会社との役割分担があいまいだった。今後はカンパニー長が戦略を立てて、収益目標の達成にも責任を持つ。銀行や証券のトップは営業など業務の執行に注力する。」 この収益目標の明確化が特に難題です。経営管理会計を生業としている筆者からすれば、日本の事業部制・カンパニー制は、一部機能部門を外に切り出したものがほとんどです。そうした組織を「一部事業部制」「ライン&スタッフ組織」と呼びます。 ⇒「組織管理(2)- 組織デザインパターンの応用形 「機能別組織」と「事業部制組織」の間には」 各カンパニーの収益責任の明確化というけれど、こうした社内の存在する専門家集団からなる機能別組織からサービス提供を受けた時に、その代価は、各カンパニー収益から適正価格で差し引くことができるのでしょうか。また、提供サービス量が少なく、機能別組織で発生する固定費が全グループとして回収できない(原価管理風に言うと、操業度差異が不利差異で発生した状態)ばあいの、操業度不利差異は、各カンパニーはどうやって負担するのでしょうか。こんな簡単な責任会計制度のケースに、簡単に答えられない所が、日本のカンパニー制の欠点と言わざるを得ません。 (ちなみに、「カンパニー制」という呼び名が今でも多用されるのは日本だけです) 「多様化する顧客のニーズに応える狙いもある。銀行、信託、証券の一体感を強めて、例えば銀行の顧客にも信託や証券のサービスを円滑に提供できるようにする。」 繰り返しになりますが、お客様にとって、「ワンストップ営業体制」を採ります、というのは営業戦略の大きな改革になります。一人一人のお客様に対して、担当者として「アカウントセールス・マネジャー」を一人(ここでは象徴的にそういわせて下さい)アサインして、お客のお困りごとは、全部担当者が呑み込みます。みずほグル―プ社内の業態を超えた調整事はすべてアカウント・マネジャーにお任せください! そういう営業体制構築が今回の目玉です。 「みずほはシステム障害や反社会的勢力への融資問題でグループ内の風通しの悪さが課題といわれてきた。佐藤康博社長は傘下2銀行の合併や社外取締役の権限を強める委員会設置会社への移行などガバナンス強化を進めてきた。カンパニー制の導入によって持ち株会社主導の経営体制をより明確にする。」 組織内の風通しを良くする、とか、会社法上の機関設置の変更など、それ自体がカンパニー制導入の理由、カンパニー制導入で解決する問題では決してないですから。ましてやシステム障害の防止など、「カンパニー制」の薬効を信じすぎです。 それより、銀行、信託、証券の業法の枠を超えて「顧客別組織」へ移行、の方がインパクト大です。流行っている「顧客別組織」の特徴については、次の日立製作所についての過去投稿も合わせてご参照ください。 ⇒「日立21年ぶり組織改編 顧客対応型、GEに対抗 -製造業のビジネスモデルにおける典型的な問題を考えてみた」 この投稿では、 1.「プロダクト・アウト」対「マーケット・イン」 2.「プロダクト・セールス」か、「サービス・セールス(ソリューション・セールス)」か について、顧客志向組織をデザインする際の留意点として解説しました。 みずほFGも典型的なこの2つをテーマにしています。それは、みずほFGのプレスリリースに見まごうごとない「マーケット・イン」の文字が躍っているからです。 ● 顧客セグメント別経営体制の確立に向けた組織の見直しについて(プレスリリース) 「お客さま第一の観点からのアプローチ(マーケット・イン型アプローチ)を徹底的に強化いたします。」 そろそろ、文字制限が来てしまいました。「顧客別組織」へのアプローチについては、もう一段突っ込んだ分析が必要なようです。 後編を楽しみにしておいてください。現役の経営コンサルタントが管理会計をテーマに情報発信します