■ 製造業のサービス業化というけれど。。。中身本当に分かって言っているの？
日立製作所の記事を読んで、別段、日立がそうだと言いたいわけではなく、一般論的に、「IoT」「AI」という魔法の呪文を唱えると、ハードウェアの製造業もコンサルティングサービスやソリューション営業ができる、というのは幻想に過ぎないのだ、と声を大にして主張しておきたいところです。
2016/5/9付 ｜日本経済新聞｜朝刊 日立、営業２万人増員 コンサル重視へ転換 ＡＩなど駆使、課題解決
「日立製作所は2018年度をめどに海外を中心に営業人員を２万人増やす。13万人の営業人員を活用し、従来の機器・設備販売から、ＡＩ（人工知能）やビッグデータ解析などの先端技術を駆使したコンサルティング型サービスの提供に経営の軸足を移す。製造業のサービス化は欧米企業が先行してきた。日立に追随する動きが国内の電機業界に広がる可能性がある。」
（注）日本経済新聞の記事へ直接リンクを貼ることは同社が禁じています。お手数ですが、一旦上記リンクで同社TOPページに飛んでいただき、上記リード文を検索すればお目当ての記事までたどり着くことができます
この記事にある文言だけを読み取ると、次のように整理できます。
① コンサルティング型サービスの提供の商材は、AIやビッグデータ解析などの先進技術
② 従来の機器・設備販売から先進技術ものに商材を変えるとコンサルティング型サービスが可能になる
③ 欧米企業は先行して、製造業のサービス化を推進してきた
④ 機器・設備からAIやビッグデータ解析などの先進技術に移行すれば、製造業をサービス化できる
続けて記事ではこのように解説しています。
「日本の製造業が提供するサービスは販売した機器や設備の保守・点検業務が主体だった。日立は顧客企業の経営課題の解決を目指す、一部のエンジニアによる顧客対応を含む営業のコンサルティングをサービスの主力に据える。」
（下記は同記事添付の、日立のコンサルティング型サービスのイメージ図を転載）
上記の①~④のステートメントは、いずれも単独でおかしいか、つなげて意味を解析しようとしても、論理が全くつながっていません。
他人の文章の揚げ足取りだけなら無責任に誰でもできます。きちんと自前の論点整理を示したいと思います。
筆者ならば、日立が本当にやりたいことをこの論点から整理しますね。
（１）製造業が提供する顧客価値
（２）営業とサービスの時間軸
筆者の製造業のビジネスモデルの解説をより理解して頂くために、日立の顧客志向（市場志向）の組織変更の真意の理解と、一般論としてのハードウェアメーカーのソリューションビジネスへの転換が難しいことを解説した過去投稿記事もあわせてご参照ください。
⇒「日立21年ぶり組織改編 顧客対応型、ＧＥに対抗 －製造業のビジネスモデルにおける典型的な問題を考えてみた」
■ 製造業のサービス業化というけれど。。。AIやIoTという新技術だけでそれが可能になるのか？
（１）製造業が提供する顧客価値
（２）営業とサービスの時間軸
この２つを説明していくが本稿の主旨なのですが、その前に、日立関連でもうひとつ新聞記事を紹介させてください。
2016/4/15付 ｜日本経済新聞｜朝刊 日立、ＩｏＴ研究に1000億円 米で基盤開発新拠点 ＡＩで顧客需要予測
「日立製作所は14日、あらゆる機器がインターネットにつながる「ＩｏＴ」に関する基盤技術の開発拠点を米国に新設すると発表した。３年間で1000億円規模の開発費を投じる。ビッグデータ解析などの技術開発を通じて、機器だけでなく高度なサービスの提供につなげる。顧客の経営に関わるコンサルティングなどにも事業範囲を広げ、新たな製造業の収益モデル構築を目指す。」
BUと名付けられていますが、市場別に定義された各フロントBUをバックからサポートするのが、「サービス＆プラットフォームビジネスユニット（ＢＵ）」のミッションであると聞いていたのですが、、、
「新組織「サービス＆プラットフォームビジネスユニット（ＢＵ）」の本部を、５月前半にも米カリフォルニア州サンタクララ市に開く。過去３年間に比べて投資額を３割拡大。現地の技術者らを採用して、2016年度中に200人体制にする。ＡＩ（人工知能）やビッグデータ解析などＩｏＴで活用される基盤技術の開発を担う。」
このBUが先導することを期待されているビジネスモデルは、GEのものを踏襲しようというものらしいとの報道が。
「日立がライバルと位置づける米ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）は、15年にＩｏＴなどの専門組織「ＧＥデジタル」を設立した。例えば航空機メーカーに納入するエンジンにセンサーを取り付け、常時監視するサービスで利益を得るといったモデルを想定する。」
「日立も機器の単品販売に加えて、保守など多様なサービスの提供を目指している。総合的なコンサルタント業務を請け負うことも視野に入れ、新組織を通じて必要な技術の開発を目指す。
例えばビッグデータ解析技術やＡＩなどを活用して、顧客の製品の需要動向を予測。工場の生産計画や新規事業などを総合的に提案する。発電機器を納入している電力会社の場合、需要家の電力使用状況を分析したうえで、効率的な発電方法や省エネ手法を含めたコンサルティングサービスを提供したい考えだ。」
（下記は、同記事添付の電力会社へのコンサルティングサービス提供のイメージ図を転載）
それにしても、不透明なのが、同BUとフロントBUの営業責任が曖昧な所。
「実際の顧客への提案は電力や金融などを扱う12部門が担うが、新組織が共通のＩｏＴ基盤を構築することで効率的な開発につなげる。小島啓二執行役専務は「最先端の人材や情報が集まる米国に拠点を置くことで開発スピードを上げる」とする。」
分かりにくいけど、日立が目指したいとするスタイルは、記事によりますと、
「日立が目指すのは米ＩＢＭやコンサル大手のアクセンチュアなどの機能を兼ね備えることだ。ＩＴシステムを提供したうえで活用方法を顧客に示すＩＢＭや、顧客の業務の問題点を指摘するアクセンチュアのサービスを機器と一緒に提供することで、同様のサービスを手掛ける他社との違いを出す。」
『ハードウェア＋α』の顧客への付加価値の提供 といったものでしょうか。
それを日立に動機付けたのが、すでにレッドオーシャンなのかもしれないのですが、
「ライバルも多いが、東原敏昭社長は「現在の組織の延長線では６％台の売上高営業利益率の壁を超えられない」と強調。「ＧＥに対抗できる10％以上の利益率達成には、新たなモデルの構築が必要だ」と新組織の狙いを説明する。」
■ 日立が顧客志向組織改革の次は事業ポートフォリオの見直しに着手する！
別の記事で東原社長は、営業利益率5%を出せない事業は切る、と宣言されています。
2016/4/24付 ｜日本経済新聞｜朝刊 （そこが知りたい）電機再編時代、どう生き抜く 日立製作所社長兼ＣＥＯ 東原敏昭氏 利益率５％未満は撤退
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● GEやシーメンスの戦略について
「ＧＥや独シーメンスが進める再編は日本と異なる。戦略的で評価できるものだ。ＧＥは家電と金融部門を売却し、航空機エンジンや発電機などに経営資源を振り向ける。シーメンスは家電の共同出資会社の持ち分を手放し、米圧縮機大手を手に入れた。こうした動きを注視している。中核事業にビッグデータ解析や人工知能（ＡＩ）を加えてサービスを強化し、顧客を囲い込もうとしている」
● 日立が進めていきたい戦略について
「ＩＴと機器などの制御技術を組み合わせて効率のよいサービスを提供したい。高性能の製品を作って売るパターンを創業以来続けてきたが、今後は顧客の課題を一緒に考えて付加価値を生み出していく。工場に設備投資を続ける考え方を改め、研究開発や買収に充てる投資を増やす。キャッシュの使い方を変える」
● 事業ポートフォリオの見直しについて
「16年度からの３年間の中期経営計画でポートフォリオ（組み合わせ）を再整理する。営業利益率５％が出ない事業は撤退を考えろと指示した。社内は08年度の赤字の危機感が薄れている。世界と戦うには10％以上の利益率が必要で足を引っ張る事業をなくしたい
日立単独でグローバルに戦う事業は買収を進めていく。物流のように他社と協業して勝つシナリオをつくる分野もある。中核と言えない事業は売却する。17年前半までにポートフォリオの見直しを実行する」
ひがしはら・としあき 77年（昭52年）徳島大工卒、日立製作所入社。90年米ボストン大院修了。海外で発電機器を売り歩いた。14年社長。今月からＣＥＯ兼務。徳島県出身。61歳
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グローバル競争の激化から、どうしても収益性を上げたいことは分かりました。そのために、『ハードウェア＋α』の「α」部分を引き出したい。「α」部分の収益性は十分に高そうだ。それを実現するために、「営業マンにコンサルティング型営業をさせる」とか、「製造業のサービス化」といった分かるようで実は分かりにくいコンセプトを今一度、整理しないと、日立が本当にやりたいことを理解できないのではないかと思います。
それでは、後編で、筆者独自の日立の戦略理解のための解説ポイントである、
（１）製造業が提供する顧客価値
（２）営業とサービスの時間軸
について、解説をしたいと思います。後編をお楽しみに！！！(^^)/
⇒「日立、営業２万人増員 コンサル重視へ転換 ＡＩなど駆使、課題解決（後編）－ ハードウェアを持ったままでコンサルティングサービスが可能か？」
（注）職業倫理の問題から、公開情報に基づいた記述に徹します。また、それに対する意見表明はあくまで個人的なものであり、筆者が属するいかなる組織・団体の見解とも無関係です。
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