KPI経営入門(10)JR東海、稼ぐ力突出 乗客1キロ運ぶ利益 競合の3倍(中編)- 生産性、ROI、制約理論と時代の要請で見るべきKPIも変遷する

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■ 企業業績をどのように測定すれば適正な評価ができるか?

前編で、業績評価指標は、「原因」「結果」「因果関係」のいずれを指すものか、そして、それぞれの分類と使い方は? と期待を持たせて終わらせました。その責任を取って、きちんと中締めを始めたいと思います。

⇒「KPI経営入門(9)JR東海、稼ぐ力突出 乗客1キロ運ぶ利益 競合の3倍(前編)- 原因と結果と因果関係を示す業績評価指標を探す!

もう一度、元ネタ記事を紹介しておきます。

2018/6/6付 |日本経済新聞|朝刊 JR東海、稼ぐ力突出 乗客1キロ運ぶ利益 競合の3倍 東海道新幹線 株価支える

「国内の長距離輸送で競合するJR各社と航空2社の収益力を比較したところ、東海道新幹線を擁するJR東海の稼ぐ力が突出していた。安定した収入をリニア中央新幹線など先行投資に使い一段の成長を目指す。対抗する航空2社は格安航空会社(LCC)や国際線に活路を見いだすが、稼ぐ力の差は株価の勢いの差として現れている。」

(注)日本経済新聞の記事へ直接リンクを貼ることは同社が禁じています。お手数ですが、一旦上記リンクで同社TOPページに飛んでいただき、上記リード文を検索すればお目当ての記事までたどり着くことができます

(下記は同記事添付の「乗客1人を1キロメートル運んで稼ぐ営業利益」を引用)

20180606_乗客1人を1キロメートル運んで稼ぐ営業利益_日本経済新聞朝刊

(下記は同記事添付の「市場の評価はJR東海とJR東が高い」を引用)

20180606_市場の評価はJR東海とJR東が高い_日本経済新聞朝刊

筆者が、この「キロメートル当たり営業利益」という運輸業にみられる代表的な収益ドライバーに対する見方をどのように他者に説明できるのか、そして、読者の方が、この数字の大小をみて、各社の業績をどのように評価されるのか、本当に興味を持ったので筆をとった次第です(本当はPCのキーボードを叩いているのですが)。(^^;)

これ以上の考察を進めるためには、ちょっとだけ、KPIの歴史に触れる必要がありそうです。

 

■ 時代の要請と共に、業績評価指標が進化して2つの見方が登場

いったん、会計的業績(売上高、利益)という視点を離れて、もっと根本の概念的に企業業績(組織業績)を考えてみましょう。

財務分析(入門編)_ビジネスにおける業績評価の基本的考え方

⇒「生産性分析(1)生産性分析とは - 制約理論(TOC)で生産性の本質を考えよう!

企業活動は、

① 経営資源の投入(Input)
② 価値創造活動(Process)
③ 経営活動の成果(Output)

の単純なシステム系であるという見方をすることもできます。

その場合、企業業績を評価するものとして、

① 生産性(アウトプットの大きさ・価値そのもの)
② 効率(インプットからアウトプットへの転換性能)

が代表選手として挙げられます。

「生産性」は、戦後のように経済資源が乏しく、経済性(節約、省エネ、省力化)が注目を浴びている時代に重宝された業績評価指標でした。そしてある程度経済が成熟し、どの投資機会、どのセールスミックスが一番儲かるか、選択の時代に突入すると、比較分析のために、「効率」という業績評価指標が一躍注目を浴びるようになりました。現在の、ROI系指標(ROE、ROA、ROIC、ROSなど)がその代表選手でしょう。

 

■ 効率を追っかけすぎて揺り戻しが起きた - 制約理論へ

ROI系の指標は、規模の大小の差があっても、性質の差異が多少あっても、「比率」として、横一線で評価できるのが武器だったのですが、それでは思わしくないことも目立ってきました。

それは、

(1)「率」を追い求めすぎると、「額」(規模の成長)を見逃してしまう
(2)全体最適ではなく部分最適をドライブしてしまう

(1)は、目先のROEを高めるために、将来投資をけちるとか、事業部の今期の利益率を高めるために、必要な設備投資を後回しにする(そうすると減価償却費負担が減るため)という縮小均衡をもたらす弊害が目立ってきたことを指します。

(2)は、エリヤフ・ゴールドラット博士が世に打ち出した「制約理論:TOC(theory of constraints)」が説明する通りです。各部門が自資源の「効率」をめいめい勝手に追い求めるため、部門(工程)間に不必要な在庫がたまることになってしまい、工場全体、企業全体では収益性や競争力が落ちる現象が発生することを意味します。

業績管理会計(入門編)_KPIの適切な設定方法

⇒「KPI経営入門(1)適切で分かりやすいKPIを設定する - 経営目標への達成水準と貢献度から経営ボトルネックを探る!

つまり、企業活動全体をひとつのプロセスを見立てて、一番時間当たり生産性の低いポイントを「ボトルネック」に指名し、ボトルネックの時間当たり生産性がこれ以上悪化しないように、それ以外のプロセスで少しでも停止や停滞が起きないようにバランスをとろうというものです。

そこで、ボトルネックがとある機械装置だったら、その機械装置の単位当たり生産性、例えば、「●●円/時間」を最大にするための管理活動が、ひいては会社全体の利益増大につながるというわけです。

意思決定会計(入門編)制約条件が動く、の意味とは?

⇒「限界利益と埋没原価を用いて一番儲かる方法を見つけます ③制約条件が動けばセールスミックス問題の解も動く

つまり、ボトルネックや制約だとしたならば、スループットを最大にするように、絶えず注視する対象になるのです。

 

■ 企業業績の結果とは何かを問う時代が到来した

見るべき、業績評価指標は、このように選び取っていきたいものです。では、冒頭で紹介した、「キロメートル当たり営業利益」は、この精神を受け継いだ業績評価指標であると言えるのでしょうか?

決して、「キロメートル当たり営業利益」は、ボトルネックではなく、「輸送距離」という運輸業に属する企業の経営活動量(エネルギー)あたり、どれくらいの収益性(収率)があるのかを示す指標であり、この指標自体が直接操作可能な対象ではないので、「結果」指標と考えても構わないと思われます。

ボトルネックとしても、条件次第で何か他のものに取って代わるわけでもなく、なんとなく、収益ドライバー(売上方程式)として、観察しているわけです。

管理会計(基礎編)_売上方程式_業界別

⇒「売上方程式

経営活動の結果を「業績」として見る場合、厳密な意味で「アウトプット」と「アウトカム」とは峻別すべきであるという理論が存在します。次回は、世間では有耶無耶になっている、同じ結果指標であっても、「アウトプット」と「アウトカム」の違いに焦点を当てて議論していきましょう。

(連載)
⇒「KPI経営入門(9)JR東海、稼ぐ力突出 乗客1キロ運ぶ利益 競合の3倍(前編)- 原因と結果と因果関係を示す業績評価指標を探す!
⇒「KPI経営入門(10)JR東海、稼ぐ力突出 乗客1キロ運ぶ利益 競合の3倍(中編)- 生産性、ROI、制約理論と時代の要請で見るべきKPIも変遷する
⇒「KPI経営入門(11)JR東海、稼ぐ力突出 乗客1キロ運ぶ利益 競合の3倍(後編)- 社会的インパクト評価からアウトプットとアウトカムの違いを知ってJALの決算発表資料を読む

(注)職業倫理の問題から、公開情報に基づいた記述に徹します。また、それに対する意見表明はあくまで個人的なものであり、筆者が属するいかなる組織・団体の見解とも無関係です。

業績管理会計(入門編)KPI経営入門(10)JR東海、稼ぐ力突出 乗客1キロ運ぶ利益 競合の3倍(中編)- 生産性、ROI、制約理論と時代の要請で見るべきKPIも変遷する

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